“極短的時間、極高的估值、極多的資本參與。”
曾經(jīng)的共享單車賽道用這三個極端來形容，并不為過。但喧囂的風(fēng)口過后，行業(yè)才進(jìn)入了真正的深水區(qū)。
本期《創(chuàng)業(yè)內(nèi)幕》，我們請到了哈啰出行的聯(lián)合創(chuàng)始人李開逐和GGV執(zhí)行董事李浩軍，他們將一同展開講講這個“后來者居上”的故事。
Lily：開逐，介紹下自己和哈啰出行吧。
李開逐：
Ok，我是一個比較資深的軟件工程師，干了20多年軟件研發(fā)。2015年左右不小心踏入了創(chuàng)業(yè)的路，自此吃了很多苦頭。
哈啰是在2015年成立的，第一年我們干的事是智慧停車，做了一年不是很成功，就轉(zhuǎn)型做了共享出行，這就是哈啰出行的由來。
Lily：
我記得當(dāng)時共享單車領(lǐng)域已經(jīng)是紅海了。我看過一篇報道說，為了打品牌辨識度和差異性，當(dāng)時的“戰(zhàn)況”激烈到較為知名的26家共享單車公司“搶顏色”。哈啰選擇這個市場是不是有很大的挑戰(zhàn)?
李開逐：
這個選擇有一定被動性，我們第一個項(xiàng)目不是很成功，當(dāng)時面臨轉(zhuǎn)型的問題。我們對出行領(lǐng)域一直非常關(guān)注，2016年上半年我們就關(guān)注到了共享單車這個項(xiàng)目，覺得挺有意思的，當(dāng)時內(nèi)部也做過一些討論。
下半年我們遇到一些困難，考慮轉(zhuǎn)型的時候，自然而然就想到了這個項(xiàng)目。一個是當(dāng)時討論業(yè)務(wù)的時候，覺得真的挺驚奇的，因?yàn)橐呀?jīng)有了非常大的用戶基礎(chǔ)和用戶需求，然后又掂量了一下我們自己當(dāng)時團(tuán)隊(duì)的能力，覺得在技術(shù)能力、研發(fā)能力等等方面，和這個項(xiàng)目還是比較匹配的?；谶@種半被動、半主動的選擇，哈啰就踏入了共享出行這個行業(yè)。
Lily：
浩軍，我記得GGV2016年看了市場上所有共享單車項(xiàng)目，結(jié)論是我們不看好這個行業(yè)?
李浩軍：
2015、2016年剛好是資本相對比較熱的年份，我們那個時候也把市場上這些主要玩家都見了一遍。但GGV一般情況下不太追熱點(diǎn)賽道、熱點(diǎn)項(xiàng)目，我們還是會比較底層地去考慮公司的長期價值和市場空間，所以這就牽扯到我們當(dāng)時怎么看這個賽道、以及為什么后來還是愿意支持開逐他們做哈啰的問題。
我們當(dāng)時看摩拜的時候，至少在那個時間點(diǎn)上，我們覺得市場上比較知名的幾個頭部玩家的模型本身都有很多不確定因素?，F(xiàn)在大家都能看明白，自行車運(yùn)營，其實(shí)也不叫共享單車，它就是一個自行車租賃生意，它的生產(chǎn)制造成本在整個生命周期成本里占比并沒有那么高，但后期的運(yùn)維費(fèi)用占比非常高。
當(dāng)時公司給了幾個核心假設(shè)，那時候我們就有很大的顧慮，一個是整個自行車使用生命周期，其實(shí)和成本攤銷有很大的直接關(guān)系，一輛自行車能用一年和能用四年，就代表它的攤銷差了4倍，攤到每一年成本就差了4倍。
另外一個，除了生產(chǎn)制造成本和運(yùn)維成本以外，自行車的騎行頻次也很重要。當(dāng)時頭部公司的數(shù)據(jù)是基于他們僅有的樣本量，所以他們當(dāng)時以小樣本量去看的時候，騎行的次數(shù)是非常高的。
但后來競爭加劇了以后，這個數(shù)據(jù)就被稀釋了。當(dāng)時我們沒有想到，這個模型最后實(shí)際會比想象中差那么多，再加上當(dāng)時幾家公司又非常受資本的追捧，至少在那個時間點(diǎn)，我們對這個模型本身的顧慮是非常大的。
Lily：但為什么還是投了哈啰呢?
李浩軍：
核心我覺得在于哈啰團(tuán)隊(duì)對這個事情的認(rèn)知比其他公司來得更靠譜、更踏實(shí)。
作為一個自行車租賃生意，如何提升自行車租賃的效率(包括從技術(shù)端到提升后期的運(yùn)維效率)，是從第一天開始就要考慮的事情，因?yàn)槟銢]法預(yù)知一輛車從A騎到B，再騎到C的軌跡，再預(yù)測這個事情如何通過技術(shù)端的提升去降低運(yùn)營成本。
哈啰從第一天對這個事情的理解，我們就是比較認(rèn)可的。但即便是在這個情況下，我們對于整個市場惡劣的競爭環(huán)境還是有很多顧慮和擔(dān)心，因?yàn)橘Y金量至少是幾十倍的差距。
Lily：
我還記得當(dāng)時哈啰第一輪融資結(jié)束之后，績勛(GGV管理合伙人)說要投哈啰，我就請他給我講了講為什么還是投了共享單車行業(yè)，而且還是一家名不見經(jīng)傳的小公司?？儎渍f了兩點(diǎn)，他說第一，這是一個我們曾經(jīng)支持過的團(tuán)隊(duì)，我對這個團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力是認(rèn)可的。目前市場上無論是ofo還是摩拜，在技術(shù)和運(yùn)維的精細(xì)化上都不如哈啰;第二，如果哈啰的模型能跑通，將來哈啰能打敗ofo成為第二名。
這是他的原話。我當(dāng)時完全不理解為什么說哈啰能夠打敗ofo?但是后來很多事情都驗(yàn)證了，包括免押、全平臺、智慧出行等等，都一步一步踐行了哈啰最初的理想。
所以我想問開逐，這中間到底什么事情做對了?
李開逐：
我們2016年9月份開始這個項(xiàng)目的時候，市場上兩個頭部玩家投的車和進(jìn)入的城市還不多，就是北京和上海，但那時候他們已經(jīng)拿到很多錢了，并且公開宣布馬上要有大動作。
11月份，我們第一輛車投到第一個城市的時候，那時候同行還有個叫小藍(lán)單車的，基本上和我們同時在市場上投放車輛，我們兩個算第三家。11月份ofo和摩拜已經(jīng)開始打架了，ofo的口號是一天要進(jìn)一座城，摩拜也跟上了。
因?yàn)楣?yīng)鏈需要生產(chǎn)和準(zhǔn)備的時間，所以單車世紀(jì)大戰(zhàn)基本是從2017年春節(jié)一回來就開始了。這個行業(yè)瘋狂的時間其實(shí)沒有大家想象的那么長，后來我們自己回過頭來看歷史，真正瘋狂投車大概是半年左右。這半年對我們來說是最艱苦的，因?yàn)閺囊?guī)模上來說，本來我和你之間就是10倍的差距，結(jié)果現(xiàn)在我每跑一步，你又多跑10步，所以這差距不是在減小，而是在拉大。
當(dāng)時確實(shí)感覺比較緊張，因?yàn)楹孟耠x前面的同行越來越遠(yuǎn)。當(dāng)時我們也仔細(xì)地分析過這個市場，覺得當(dāng)時的模型可能是不健康的，難以持久。我們認(rèn)定這種現(xiàn)象一定會扭轉(zhuǎn)，但是我們不知道扭轉(zhuǎn)期需要多久。
Lily：
可能還沒來得及扭轉(zhuǎn)就“掛”了。
李開逐：
沒錯，我們一直是這樣開玩笑的。從長期來說歷史一定是公正的，會遵循一個規(guī)律。但是在某個階段，歷史可能是不按規(guī)律走的，那么考驗(yàn)的就是你能不能熬過這段不正常的時間。
李浩軍：
可能在一定的時間里，還會發(fā)生這種有錢能使鬼推磨的事情。
Lily：
浩軍，你當(dāng)時害怕嗎?
李浩軍：
我們那輪投資close大概是在2016年年底，那筆錢相比同行來說簡直就是非常小的一筆錢。但是未來的這一年里其實(shí)我們也都很擔(dān)心，我覺得其實(shí)每一天都可能是公司的最后一天。后來看了一本書，王興的《九敗一勝》。再回來看的時候，我們說公司因?yàn)樽鰧α艘恍┦虑椋e累了經(jīng)驗(yàn)，也剛好踩在了這樣一個時間點(diǎn)上，最后有了今天的地位。
但我覺得很多事情的成功其實(shí)并不是因?yàn)樽鰧α艘恍┦虑?，而是在那個時間點(diǎn)你無路可走，沒有其他更好的選擇，你只能去找最難做的事情，然后你熬過來了，才成就了今天。對當(dāng)時的哈啰來說，確實(shí)也沒有其他更好的選擇。
Lily：
開逐，當(dāng)時第一個讓你覺得我這事做對了的拐點(diǎn)是發(fā)生在哪里?
李開逐：
2017年上半年是非常困難的，那時確實(shí)看不到希望，雖然我們知道這個行業(yè)不太可能會一直這樣持續(xù)下去。行業(yè)趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn)大概發(fā)生在2017年的七八月份，那時我們從供應(yīng)鏈得到了一些消息，即使是看起來資源無限的這些頭部同行，在供應(yīng)鏈上可能也出了一些問題，比如付款的及時性，或者訂單取消等等。這時我們感覺可能拐點(diǎn)來了，這種瘋狂消耗資源的模式可能即將走到盡頭了。
碰巧的是，我們的拐點(diǎn)也來了，就是螞蟻金服的那一輪融資。正好行業(yè)往下拐的時候，我們得到了資源的補(bǔ)充，業(yè)務(wù)開始上揚(yáng)。到下半年，同行已經(jīng)處于盤整期，投放的新車比較少。然后兩個頭部玩家當(dāng)時也出現(xiàn)了不少的負(fù)面情況，整個發(fā)展就沒有那么好了。
2017年下半年，我們就開始不斷積蓄力量，不斷加車。到冬天的時候信號已經(jīng)挺明顯了，即使冬天騎車的比較少，但是一橫向?qū)Ρ龋苋庋劭梢姷某^競對，所以就覺得我們可能有機(jī)會了。那時候我們和同行還是有差距，但至少讓我們覺得追趕不那么困難了。
2018年初，我們搞了一個全國免押，成為一個標(biāo)志性舉措。免押之后一個月，根據(jù)我們自己的渠道估算，大概在2018年五月份，我們成為了行業(yè)第一，一直到現(xiàn)在。
Lily：
說到免押，促使哈啰做出這個決定的原因和底氣到底是什么?押金曾經(jīng)是共享單車行業(yè)維持公司發(fā)展運(yùn)營的主要現(xiàn)金來源，我們?yōu)槭裁锤腋蛇@個事?
李開逐：
第一，當(dāng)時外部的客觀環(huán)境，包括一些同行的倒閉造成押金問題成了一個社會問題，不但是政府管理部門關(guān)心的問題，也是用戶最在意的問題。在大規(guī)模的用戶已經(jīng)形成這樣的認(rèn)識之后，再用押金的這種方式去防止破壞可能就很難走下去了。
第二，我們作為一個從后往前追的企業(yè)，這時候其實(shí)要更加去適應(yīng)用戶的需求。用戶用腳投票，本來就已經(jīng)站在別的車面前，要想他走到你面前，就需要更加能夠順應(yīng)他的需求，所以這是從用戶側(cè)的一個推動。
第三，我們之前用芝麻信用，也在一些城市做了測試，發(fā)現(xiàn)效果不錯，所以我們就有底氣來做這個事情了。這件事實(shí)際上是在2017年底的時候醞釀的，2018年春節(jié)之后，就開始做這件事情了。
Lily：
哈啰是一個典型的變革者，總是在變革自己、變革行業(yè)。比如第一次變革是免押金，第二次變革可能是四輪業(yè)務(wù)，我們上線了順風(fēng)車業(yè)務(wù)，從兩輪走到了四輪。四輪新業(yè)務(wù)拓展最大的挑戰(zhàn)是什么?
李開逐：
四輪其實(shí)和我們現(xiàn)在做的兩輪業(yè)務(wù)有很大的不同。不管是共享單車還是共享助力車，它都是一個單邊平臺，就是單邊供給，供給是企業(yè)自己掌握的。而且這個商品在線下可以直接觸達(dá)用戶，所以相對來說獲客是比較容易的。
而四輪業(yè)務(wù)是一個雙邊的匹配平臺，供給端不是你的，是來自社會的司機(jī)，用戶端也不是你的，這種雙邊平臺啟動就會困難一些。尤其四輪出行行業(yè)已經(jīng)有一個超級巨頭和其他比較強(qiáng)的同行，這種情況下就顯得挑戰(zhàn)更大一些。
Lily：
不論兩輪還是四輪，哈啰都是一個運(yùn)營見長的公司，您是通過哪些技術(shù)手段，或者是運(yùn)營的方法論來解決這個問題的?
李開逐：
實(shí)際上，我們早期做共享單車的時候，就意識到短期這個業(yè)務(wù)是看你有多少錢，能在最短的時間內(nèi)造出最多的車，投放到最高的密度，基本上你就能獲得最多的用戶。
但實(shí)際上資源總是有限的，不能長期以一種純消耗的方式去占領(lǐng)市場。所以我們在最開始就意識到，后期是一個非常重線下的工作，所以一定得用最高的運(yùn)營效率，同時控制運(yùn)營成本，才是長期的競爭力所在。
所以早期我們就比較重視運(yùn)營的能力，但是方式、戰(zhàn)略在不同時期略有不同。早期因?yàn)槲覀兓A(chǔ)比較薄弱，所以更多體現(xiàn)在資金的使用效率上，一個是花錢比較謹(jǐn)慎，比如在物流、車輛采購等等方面相比同行更加精打細(xì)算。
第二是在團(tuán)隊(duì)方面，比如在團(tuán)隊(duì)的士氣、組織、團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的戰(zhàn)斗力、工作流程的優(yōu)化方面做了不少工作。那時候哈啰團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)，非常有凝聚力，也非常有吃苦耐勞拼搏的精神，但逐漸地我覺得光靠這些可能不夠了，我們一直堅信的是，這么重的業(yè)務(wù)，最后一定得靠運(yùn)營效率。
效率從哪里來?人員和組織的優(yōu)化提升是一方面，另一方面還是要用技術(shù)的手。都說技術(shù)是第一生產(chǎn)力，所以我們很早就投入了很多技術(shù)研發(fā)力量，尤其在運(yùn)維手段這方面來提升自己，比如最近一年我們一直致力于運(yùn)營中臺的建設(shè)，也就是說前線員工只是一個執(zhí)行者，他背后的任務(wù)(包括車輛應(yīng)該從哪里調(diào)、調(diào)到哪里、為什么這么做)都是由運(yùn)營后臺的程序或者算法來定義的。
Lily：咱們現(xiàn)在技術(shù)人員大概有多少?
李開逐：
截止2019年底，我們上海總部所有工作人員大概是2000多人，其中有1000多人，50%以上是技術(shù)研發(fā)人員。
Lily：
這個技術(shù)主要包括哪些維度?
李開逐：
實(shí)際上有很多。比如大家能看到，我們APP的研發(fā)，我們的工作人員其實(shí)也是通過另外一個工作人員的運(yùn)維APP來工作的。這背后其實(shí)有很多大數(shù)據(jù)和算法的工程師，以及很多硬件設(shè)計，還有硬件的嵌入式軟件研發(fā)，比如智能鎖就是一個嵌入式的軟件。每一個方向都有大量的工程師在支持。
為什么可以提高效率?我舉個例子，以前我們車輛從哪里調(diào)度到哪里是由線下工作人員自己決定的，也許因?yàn)樗麄冇薪?jīng)驗(yàn)，知道哪里有熱點(diǎn)和需求，所以他們也能干得不錯。但引入了數(shù)據(jù)和算法分析之后發(fā)現(xiàn)，他們的準(zhǔn)確率大概只有60%-70%，有大概30%的調(diào)度是沒有意義的?，F(xiàn)在用算法，不僅能預(yù)測熱點(diǎn)位置，而且能精確地告訴你缺多少輛車，再精確地把這個任務(wù)指派給線下人員，這樣效率就高很多了。
Lily：
浩軍，你覺得哈啰現(xiàn)在的技術(shù)水平在行業(yè)里處于什么樣的地位?
李浩軍：
一個公司的基因在第一天就基本決定了。2015年，我們第一次跟哈啰現(xiàn)在的CEO楊磊見面，對于那時候的停車業(yè)務(wù)，他給我們展現(xiàn)了整個后臺，他們本能地覺得要靠技術(shù)發(fā)揮作用，然后提升效率，這其實(shí)也是我們做科技類項(xiàng)目投資的一個核心：靠技術(shù)去提升效率，最終釋放出價值。這其實(shí)和團(tuán)隊(duì)基因分不開。
所以我們當(dāng)時就覺得哈啰的技術(shù)積累和技術(shù)基因是最強(qiáng)的，這在后來的幾年里也都得到了驗(yàn)證。如果要對他的技術(shù)實(shí)力做一個評價，我覺得沒有什么疑問，肯定是行業(yè)里技術(shù)能力最強(qiáng)的。
Lily：
現(xiàn)在哈啰官網(wǎng)上有大量的兩輪產(chǎn)品，包括助力車、電動車租售，甚至換電業(yè)務(wù)，產(chǎn)品背后有什么邏輯?
李開逐：
我們今年定位了公司未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略，是聚焦在兩輪出行領(lǐng)域，這其實(shí)是一個從用戶視角來看自然而然得出的結(jié)果。我們早期做單車的時候就想做助力車業(yè)務(wù)，它能滿足比單車更遠(yuǎn)一點(diǎn)的出行需求，單車90%都是在3公里以內(nèi)，但是助力車能把比較舒適的出行距離拉長到5公里左右，所以后來我們做了助力車，效果確實(shí)非常好。
但是這個次序也很重要。
如果單獨(dú)做助力車，考慮到規(guī)模的原因，在獲客或者吸引用戶上會慢一些。但是有單車作為鋪墊再來做助力車，就非常水到渠成。我們其實(shí)還有一個想法，就是希望能夠用我們的共享出行服務(wù)，取代所有私人兩輪出行交通工具。我們發(fā)現(xiàn)共享單車很順利地取代了私人自行車，所以做助力車的開始我們也是這么想的。后來做了一段時間才發(fā)現(xiàn)這個想法可能是錯誤的。
一個是因?yàn)橹嚦杀鞠鄬Ω咭恍枰刻鞊Q電池，這就造成在運(yùn)營上它的模式比單車重很多，這種情況下它的密度不太可能像單車一樣密。但如果達(dá)不到那么大的密度，就很難取代私人兩輪電瓶車。
另外，我們深入走訪了一些中小城市，發(fā)現(xiàn)中國是一個兩輪出行大國，大概有3億存量的電瓶車，尤其在中小城市。它是一個完全能解決點(diǎn)對點(diǎn)交通需求的交通工具，所以單靠共享助力車的模式和量是無法像單車一樣的。
另外，我們的產(chǎn)品其實(shí)還沒有服務(wù)到更多兩輪出行的人，我們就在考慮以怎樣的方式更好地滿足這一批人的出行需求。
我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的電瓶車有點(diǎn)像早期的功能性手機(jī)，因?yàn)檐嚥宦?lián)網(wǎng)，一旦從經(jīng)銷商賣出之后就和經(jīng)銷商、廠商都沒關(guān)系了，比較離散。我們就在想能不能把這個行業(yè)通過一個標(biāo)準(zhǔn)的建立，讓所有電動車都聯(lián)網(wǎng)，變成一個龐大的智能化的物聯(lián)網(wǎng)平臺。另一方面，我們也了解到電瓶車用戶最大的痛點(diǎn)都是在電池方面，以前的電池非常重，很多女士可能都拎不動，還存在偷盜等風(fēng)險。
后來我們也發(fā)現(xiàn)，電瓶車的電池服務(wù)完全能做成一個像水電煤一樣的基礎(chǔ)服務(wù)，基本能覆蓋幾億的用戶。我們發(fā)現(xiàn)了一個能夠?yàn)橛脩籼峁└髢r值的市場空間，所以我們又進(jìn)入了這樣一個領(lǐng)域。
Lily：
那電池標(biāo)準(zhǔn)不一致，換電服務(wù)就無法兼容，我們怎么解決電池標(biāo)準(zhǔn)、研發(fā)回收這些產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)問題呢?
李開逐：
早期一定是困難的，大家的電池標(biāo)準(zhǔn)不一樣，你出一個標(biāo)準(zhǔn)可能不會有那么多人完全跟隨你的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，但我覺得這正是需要我們?nèi)ソ鉀Q和奮斗的。首先你得提供對用戶有價值的產(chǎn)品，比如我們的產(chǎn)品更加智能化，就像我們提供的電動車都是通過APP來開關(guān)鎖。
另一方面，這對生產(chǎn)電瓶車的主機(jī)廠商也有很大價值。以前產(chǎn)品和用戶之間是完全隔離的，現(xiàn)在因?yàn)橘徺I了車的用戶還在我們的平臺上，所以廠家也能知道用戶如何使用這些車，這對廠商也是一種賦能，能讓他們更好地管理和用戶的關(guān)系。
未來電池這塊一定是會標(biāo)準(zhǔn)化的，只是它可能有個發(fā)展的過程，這就需要我們現(xiàn)在做一些投入和引導(dǎo)，我們現(xiàn)在也希望和產(chǎn)業(yè)鏈里面不同的廠商多合作。
Lily：
這聽起來相當(dāng)難搞，廠商為什么愿意配合我們做這件事?
李開逐：
這個難度說大也大，說小其實(shí)也小。我們做的聯(lián)網(wǎng)化，本質(zhì)上是給行業(yè)提供了一個中控系統(tǒng)，也就是一個智能化的車機(jī)系統(tǒng)。我自己不生產(chǎn)車，但我希望像英特爾一樣，不管哪個電腦都可以用英特爾芯片，我們希望能把車聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。
至于廠商，首先，如果用戶有這樣的訴求，廠商就會逐漸地去適應(yīng)用戶的訴求;第二，通過哈啰的平臺出售或者租賃這些電瓶車，基本上省略了所有的渠道，能節(jié)約大概20%的渠道費(fèi)用。
從設(shè)計上來說，現(xiàn)在我們也有一些工業(yè)設(shè)計的能力，而兩輪電瓶車廠商的設(shè)計能力相對比較薄弱一些，我們也可以通過賦能的方式，和他們一起生產(chǎn)更高質(zhì)量、更高性價比的車輛。
退一步說，標(biāo)準(zhǔn)的形成對大家都是好事。也許所有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化以后，大家都可以來做這個事情，可能有人能做得比我們還好，那也是有可能的，所以我們對于這個是比較開放的。
李浩軍：
對，至少今天電動車的廠商對用戶、品牌的重視程度還沒到位。今天想到電動車的時候，在用戶的心智里其實(shí)還是有一些做得還可以的品牌，但那些可能是因?yàn)榍滥芰蛘邚V告能力，而不是因?yàn)槟莻€車本身打動了用戶。所以我覺得也許市場也需要這樣一個平臺或者品牌，來促使整個品類更加規(guī)范。
Lily：
這一次出臺換電服務(wù)的時候，我們依然是跟螞蟻金服，以及老朋友寧德時代一起合作，哈啰是通過哪些機(jī)會看到了這個賽道?
李開逐：
說到我們是怎么看待換電市場的，我們其實(shí)是順著用戶的需求出發(fā)順藤摸瓜摸過來的。從單車到助力車，再從助力車看到了電瓶車的管道用戶，以及這一管道用戶最大的痛點(diǎn)訴求。也可以從四輪的領(lǐng)域反向印證，現(xiàn)在新能源汽車都在建加電網(wǎng)絡(luò)，不管是充電樁還是換電，理論上說其實(shí)是建一些新的加油站，但是四輪的整合其實(shí)是更困難的，包括充電樁的布設(shè)、動力電需求、場地、各種審批等等，其實(shí)更難整合。
反過來在兩輪市場里，它的需求一點(diǎn)不少，而且更密集，但是相對來說更容易鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)。所以我們認(rèn)為在兩輪出行的領(lǐng)域里，搭建換電或者充電的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，比四輪更有希望，而且速度更快。我們希望將換電做成一個水電煤一樣的基礎(chǔ)服務(wù)，讓幾億電瓶車用戶都能隨時隨地地?fù)Q電池。
Lily：哈啰本身也運(yùn)營共享助力車業(yè)務(wù)，您是怎么解決助力車充電問題的呢?
李開逐：
實(shí)際上原來助力車的充電是集中式的，可能在每個城市都有集中式的充電倉庫，然后通過人力把充好電的電池運(yùn)輸?shù)浇置妫偃ソo助力車換電池?，F(xiàn)在一些城市逐漸進(jìn)化為分布式的充電柜方式，也就是現(xiàn)在換電服務(wù)的這種方式。
這也是為什么哈啰做這個業(yè)務(wù)更加成熟的一個原因，因?yàn)榧词刮覀儸F(xiàn)在不開拓新用戶，也有一個龐大的助力車網(wǎng)絡(luò)對換電有需求。我們首先可以把助力車的需求做成基礎(chǔ)需求，這些需求就可以帶動網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)達(dá)到一定密度，增量上來再轉(zhuǎn)化用戶是非常容易的。
Lily：
2019年的世界智能大會上，哈啰發(fā)布了一個迭代升級的智慧系統(tǒng)，叫哈啰大腦2.0，您能介紹一下嗎?為什么要做這樣一個系統(tǒng)?它能解決什么問題?
李開逐：
我們一直有這樣的信仰，就是通過技術(shù)獲得最好的效率提升，技術(shù)就是生產(chǎn)力。1.0的時候還不叫哈啰大腦，我們叫哈啰平臺，2.0的話就升級為哈啰大腦。1.0時代還比較側(cè)重數(shù)據(jù)的收集、分析，以及根據(jù)這些分析得出一些結(jié)論和參考。簡單來說它還是基于事后式的，根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的大量數(shù)據(jù)來統(tǒng)計，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律和改進(jìn)措施。2.0則是預(yù)測式的，加入了大量的人工智能算法。
譬如說現(xiàn)在最新的智能鎖就會提前預(yù)測這輛車是否會失聯(lián)。智能鎖里我們集成了一些神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法，它可以根據(jù)很多指標(biāo)來診斷這輛車后面會不會發(fā)生一些問題，然后它就會告訴服務(wù)器，如果有問題我們就會提前干預(yù)，然后解決。
我們可以根據(jù)天氣、節(jié)日、活動等等信息，來預(yù)測某個區(qū)域大概有多少訂單，以及車輛缺失率。當(dāng)然這還在不斷矯正的過程中，一開始精準(zhǔn)度不是那么高。但是2.0加入了很多機(jī)器學(xué)習(xí)的算法、模型，把它從事后的統(tǒng)計分析變成事前的預(yù)測。
李浩軍：
現(xiàn)在每個公司都在講人工智能，而人工智能的底層需要數(shù)據(jù)，所以人工智能能力歸根結(jié)底是數(shù)據(jù)能力。
這一點(diǎn)上出行公司有天然的優(yōu)勢，它有海量的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的價值最后會變得非常大。所謂人工智能最后還是一個大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，在這個領(lǐng)域我覺得哈啰還是比較突出的。
Lily：
哈啰單車已在超過半數(shù)的城市實(shí)現(xiàn)盈利，想問您怎么實(shí)現(xiàn)在單車行業(yè)整體燒錢的時候做到盈利?
李開逐：
第一還是控制成本，第二就是在營收方面想辦法。大家都知道，今年整個行業(yè)對出行的價格做了一些提升，這也是基于實(shí)際成本和業(yè)務(wù)做的決定。從結(jié)果來看，還是比較正向的，不管是不是我們的同行。所以我們能在局部盈利，甚至2019年有幾個月，我們整個大盤也實(shí)現(xiàn)了盈利。
Lily：
共享單車是一個非常重運(yùn)營的行業(yè)，但是規(guī)?；陀且粚γ?，哈啰如何兼顧規(guī)模上量的同時還能盈利?
李開逐：
我不覺得規(guī)?；陀且粚γ堋Ｒ?guī)模越大，理論上可以更有效地控制成本。只有在你想用超越常規(guī)的速度占據(jù)更大市場份額的時候，才有可能需要更多的投入。如果是一個平穩(wěn)運(yùn)營的狀態(tài)，規(guī)模越大其實(shí)對盈利越有幫助。
李浩軍：
作為互聯(lián)網(wǎng)平臺最大的優(yōu)勢，就是成一定規(guī)模以后建立起來的規(guī)?；瘍?yōu)勢?？萍计脚_的好處就是成本不會隨著規(guī)模擴(kuò)大而增長，它是一個線性增長，一定有個拐點(diǎn)，只是在于公司能不能撐到拐點(diǎn)。
或者像剛才開逐講的，公司是不是在不合理的時間內(nèi)追求規(guī)模，而人為地拉長了這個時間，加劇了虧損。
Lily：
剛才開逐還提到說我們有更多的商業(yè)化可能，具體是哪些，可以跟我們聊聊嗎?
李開逐：
首先我們今天的業(yè)務(wù)，我認(rèn)為是規(guī)模帶來的好處。包括我們現(xiàn)在做租賃的開放平臺以及換電業(yè)務(wù)，其實(shí)都受益于單車比較大的用戶規(guī)模，才能產(chǎn)生這樣的業(yè)務(wù)布局，這本身就是規(guī)模自然而然帶來的延伸。
我們現(xiàn)在有非常多的數(shù)據(jù)，也有一個非常大的物聯(lián)網(wǎng)平臺，和像現(xiàn)在這樣一個非常高頻的業(yè)務(wù)。不管是流量變現(xiàn)，或者通過流量去延伸其他業(yè)務(wù)，我認(rèn)為都還是有挺大機(jī)會的。
李浩軍：
開逐還是比較務(wù)實(shí)的，討論的都還是在我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)框架里。如果讓我開腦洞的話，我覺得作為一個平臺，它最大的價值其實(shí)是用戶價值，只要用戶量足夠大，用戶粘性足夠高，那么業(yè)務(wù)的可擴(kuò)展性是很強(qiáng)的。今天成功的互聯(lián)網(wǎng)公司最后都是超級用戶平臺業(yè)務(wù)，很難說局限在其中的一環(huán)。
所以如果再把用戶價值橫向擴(kuò)大，可做的插件應(yīng)用還很多。我們今天其實(shí)是局限在出行場景里，甚至在出行場景以外，只要是用戶需要的，理論上來說，這都可能會成為一個新興業(yè)務(wù)，只是時間節(jié)點(diǎn)的問題。
Lily：
Lime也是我們的Portfolio(總部在美國的共享滑板車公司)，在歐洲因?yàn)楹茈y搭建硬件充電換電系統(tǒng)，他們發(fā)明了一套規(guī)章制度，用戶可以把車提回家充電，類似滑板車充電員，他們把這種充電員叫Juicer。充完你可以拿到徽章，然后免費(fèi)騎車，或者換取更多的收益。很多人居然專職干起了充電業(yè)務(wù)。
李浩軍：
這是我特別佩服美國公司一點(diǎn)，相比中國而言，美國的用戶規(guī)模還是比較小的。所以美國公司天然從一出生就具有全球化視野。但凡成功的美國公司，它的品牌調(diào)性、用戶認(rèn)知都做的非常好。從建立品牌認(rèn)知上，我們可借鑒和學(xué)習(xí)的還特別多。
Lily：
國內(nèi)的共享單車用戶好像沒有什么忠誠度，用戶都是什么便宜騎什么。我們有沒有一套用戶管理系統(tǒng)?
李開逐：
我們其實(shí)也有，只是沒有那么突出。您說得很對，中國共享出行行業(yè)用戶的忠誠度相比美國，對品牌的粘性是比較低的，這是一個客觀事實(shí)。哈啰能夠從老三沖到老大，其實(shí)也得益于用戶的特征。因?yàn)橛叙ば缘漠a(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展形成效應(yīng)了，這就越難被打破。
Lily：
我一個朋友說他騎過的車?yán)锕亲詈抿T的，您覺得所謂“好騎”主要是哪幾個要素?
李開逐：
我們打了一個“藍(lán)車更好騎”的口號，現(xiàn)在確實(shí)也深入人心。租賃行業(yè)比較特別的一點(diǎn)是，用戶每天都有一次再選擇的機(jī)會。和硬件買賣不一樣，租賃挑戰(zhàn)非常大，尤其是在一個供過于求的市場。這種情況下，第一，你得用更好的產(chǎn)品體驗(yàn)和產(chǎn)品供給來保證;第二，產(chǎn)品本身的競爭力要強(qiáng)，更好騎的產(chǎn)品當(dāng)然更容易被用戶選中。
更好騎是怎么做到的?我覺得并沒有非常高的門檻，這和行業(yè)發(fā)展階段有關(guān)系。
這個行業(yè)是一個歷史很短的行業(yè)，剛開始時大家不懂得怎么造比較好騎的車。很不幸的是，當(dāng)時有錢的同行把錢全花在了造不好的車上，等到這個行業(yè)邁入大家都能造出好騎的車的時候，他們沒有錢了。所以哈啰雖然發(fā)力晚一點(diǎn)，但是造出來的車的競爭力就比前面的車強(qiáng)。
Lily：
就是后發(fā)優(yōu)勢。
李開逐：
這個行業(yè)在某個階段出現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢，但現(xiàn)在已經(jīng)不會有這樣的優(yōu)勢了，因?yàn)樾袠I(yè)已經(jīng)比較成熟了，你現(xiàn)在再來造也不會再有革命性的提升。這和你輪胎的材質(zhì)、傳動比、車架構(gòu)造方式等等都會有一些關(guān)系。
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