“不要沒有業(yè)務(wù)能力成長的規(guī)模數(shù)字游戲，為完成KPI而設(shè)置KPI，只為了讓老板滿意。”
“不能臉沖著上面、屁股對著客戶，而要臉對著客戶，講人話、做實事兒。”
在3月31日發(fā)布的內(nèi)部信中，飛豬旅行總裁莊卓然發(fā)布了措辭直接犀利的組織改革信號。在莊卓然看來，飛豬的當務(wù)之急是回歸創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，在各個條線提升饑餓感和專業(yè)能力，向重服務(wù)、重履約的組織能力轉(zhuǎn)化。
他強調(diào)，飛豬在未來兩年將勒緊褲腰帶，使福利機制適應(yīng)行業(yè)階段特征。相應(yīng)地，在管理上少搞花樣，精力集中在業(yè)務(wù)成長上。
飛豬求變，離不開行業(yè)危機催化的因素。
新冠疫情的反復(fù)是旅游業(yè)危機的核心因素。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2021年我國國內(nèi)游客人次為32.46億人，僅恢復(fù)至疫情前水平的54%，這意味著，約一半左右的出游需求被疫情壓制。
對在線旅游行業(yè)來說，疫情反復(fù)已經(jīng)成為阻礙行業(yè)復(fù)蘇的癥結(jié)所在，而對此問題，行業(yè)始終未能拿出行之有效的解決方案。從2021年6月開始，國內(nèi)OTA上市公司如攜程、途牛、同程旅行紛紛陷入股價滑坡。其中，攜程、同程旅行的市值損失均在三成以上。以攜程為例，2021年第二季度，攜程營業(yè)收入達到58.9億元人民幣，創(chuàng)下疫情以來最高水平，業(yè)績恢復(fù)至疫情前同時段的七成左右。但到四季度，這一數(shù)據(jù)跌為46.81億元人民幣，僅為疫情前同期的56%左右。相比之下，途牛四季度營收數(shù)據(jù)僅剩二季度的46%。
對包括飛豬在內(nèi)的所有旅游公司來說，這是黎明前難熬的黑暗時刻。但除了咬牙撐住之外，一個更深層的命題浮現(xiàn)出來：黎明到來之時，它們真的做好準備了嗎?遭到嚴重破壞的供給系統(tǒng)，到“開閘”之時是否還有足夠的生命力?離開旅游的人才，在行業(yè)復(fù)蘇后是否還有回流的意愿?被疫情改變了習慣的游客們，是否還會喜愛2019年流行過的產(chǎn)品?
在酒旅產(chǎn)業(yè)鏈中，傳統(tǒng)OTA平臺的本質(zhì)是供給方的競爭者，在互聯(lián)網(wǎng)時代，以攜程為代表的OTA平臺做了大量的苦工夫，同時加以資本杠桿大舉收購，實際上標記了將酒旅資源從線下翻到線上的歷史使命。它們用20年的時間，取代商務(wù)公司、旅行社等分散分銷者，成為產(chǎn)業(yè)鏈中消費者認知的主體。
飛豬的起點與OTA確有所不同。從商業(yè)模式看，飛豬仍然以平臺業(yè)務(wù)為主，而非傳統(tǒng)OTA的采銷模式。在理想的狀況下，這種模式的to B服務(wù)空間更開闊：賣家在飛豬開店，運營主動權(quán)握在自己手中，是屬于自己的數(shù)字資產(chǎn)。一些愿意在數(shù)字化上進行大手筆投入的酒店集團已從中受益。
但這也意味著飛豬缺少對產(chǎn)品履約環(huán)節(jié)的介入。對實物商品來說，平臺屬性有助于擴大供給的豐富度，以此來部分對沖客戶服務(wù)確定性的缺陷，但旅游偏偏有些尷尬：供給遠比實物少，低頻、客單價高，所以，決定一個平臺競爭力的多重因子中，服務(wù)的權(quán)重明顯要更高。對履約介入的薄弱，ToB來說少了聚攏分散型供給的抓手，ToC來說增加了控制服務(wù)品質(zhì)的難度。
這解釋了莊卓然為何對“服務(wù)”“履約”著重強調(diào)——飛豬的平臺優(yōu)勢能否最大化發(fā)揮，最終將由服務(wù)履約能力決定。
2016年“飛豬”品牌問世后，飛豬最讓人印象深刻的是出境游相關(guān)的一系列特色服務(wù)和小眾目的地，以及與頭部酒店的合作。按照莊卓然的說法，2021年，飛豬已在有意識地補充境內(nèi)旅游的供給，并且通過投資的方式加緊速度。
疫情沖擊下需求萎縮、供給受損，旅游公司大多業(yè)績低迷。但在需求恢復(fù)的短暫周期里，它們的表現(xiàn)都還不錯。2021年的五一，攜程方面數(shù)據(jù)顯示，其“五一”黃金周總訂單量同比增長約270%，對比2019年同期增幅超過30%，其中酒店預(yù)訂間夜以及GMV在假期前三天連續(xù)突破平臺歷史峰值。美團酒旅部門則披露了門票數(shù)據(jù)，五一門票預(yù)訂量較2019年同期增長3倍以上。飛豬模式最輕、下場年份最短，在境內(nèi)旅游、短途旅游上應(yīng)該積淀最薄，但表現(xiàn)出了同樣的反彈趨勢，其門票預(yù)定量同比增長超過4.2倍，旅游度假和酒店預(yù)訂量同比增長11倍，機票預(yù)訂量增長5倍以上，機票、酒店、民宿、門票、租車預(yù)訂出行用戶人次全面反超疫情前，并且達到了其成立以來的最高點。這或許正與其在供給上做出的努力有關(guān)。
但對于脫胎于幾個“老大哥”的飛豬來說，業(yè)務(wù)邏輯的改變只是第一步。在人事方面的扭轉(zhuǎn)和再造，才能為其真正扎下轉(zhuǎn)向的根基。
此次的內(nèi)部信中，飛豬透露出整合新的組織形態(tài)的計劃，即所謂的“海陸空”不同“兵種”一盤棋建設(shè)，不同“兵種”的人才標準和成長路徑會不一樣。
起家于大平臺，雖帶給飛豬“成長的煩惱”，卻也帶來了獨特的優(yōu)勢。如上文所述，飛豬是打開阿里流量池的一扇窗口，與超級大客的合作即是這種能力的有效表達。
2021年3月19日，希爾頓酒店集團宣布與飛豬的合作進展，首次向合作伙伴開放打通會員等級。在高星酒店集團領(lǐng)域，飛豬“朋友圈”繼續(xù)擴容。幾年前，阿里與萬豪的牽手堪稱業(yè)內(nèi)矚目，兩家公司以成立合資公司的大手筆投入進行合作，承接飛豬萬豪旗艦店、萬豪中文官網(wǎng)、萬豪無線端中文App的運營。這意味著，在飛豬上的旗艦店將成為一個和官網(wǎng)、App一樣重要的“陣地”。
但飛豬此次變化最令外界擔心的點在于，飛豬組織改革之后阿里會不會切斷或者減少對飛豬的資源支持?比如商家最關(guān)心的——流量。
但此次改革中亦透露出一個重要的信息：阿里集團在為飛豬注入資金和戰(zhàn)略資源的基礎(chǔ)上提供更大空間，讓其推進一系列適應(yīng)旅游業(yè)特性的制度變化。飛豬有了制度上的靈活性，但來自母公司阿里的支持并沒有縮減，“戰(zhàn)略資源”中必不可少的顯然是流量。而從投入產(chǎn)出的視角看，旅游雖規(guī)模不大，但確是產(chǎn)生穩(wěn)定利潤的賽道，阿里當然也不會輕易放手。
在行業(yè)低谷時求變，意味著更多的質(zhì)疑，但同時也意味著更多的試錯機會和更小的試錯成本。
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