泡泡瑪特創(chuàng)始人 王寧
來源 |《因為獨特》
2024年，泡泡瑪特業(yè)績迎來爆發(fā)性增長，市值重回千億?！兑驗楠毺亍分?，李翔對王寧進行了深度訪談，在這場持續(xù)2年的追蹤采訪中，王寧所展現(xiàn)出的特質或許是泡泡瑪特能夠保持“與眾不同”的密碼。
他說，“華麗的數(shù)字背后，其實都意味著陷阱，值得大家警惕。當好消息滿天飛的時候，我們更應該關注壞消息。”
以下是《因為獨特》的精選摘編，希望對您有所啟發(fā)。
一
直覺是創(chuàng)業(yè)的火柴
李翔：我理解其實從大學開始，你創(chuàng)業(yè)也好或者做生意也好，更多是直覺型的、機會驅使的?
王寧：我覺得有可能，如果真的說老天爺賞了一碗飯，可能給我的是商業(yè)直覺。當年起步時，從0到1的時候，可能更多的是直覺。
開始時，直覺很重要，就像要燒一把火，你得先點著它，需要一根火柴。如果沒有這種直覺，就像沒有火種，根本點燃不了。但是它要變成大火，而不是光有火苗，那就需要太多支撐了。
李翔：你是從什么時候開始認為自己過了直覺的階段，真正對做公司有了一些方法上的認知的?
王寧：以前我會假設是因為自己很聰明，所以先走了一步，后來我會發(fā)現(xiàn)，我只是走了一步而已，問題是，這是個萬里長征，我走這一步?jīng)]有意義。
到那個時候，你會發(fā)現(xiàn)其實想法已經(jīng)不重要了。你要假設大家一樣聰明、一樣努力，甚至要假設別人比你更聰明，比你更努力，但重要的是，你選擇在一個方向做了十年。
所以我們說“尊重時間，尊重經(jīng)營”。這個時候哪怕別人同樣聰明、同樣努力，他也得花十年時間，因為你已經(jīng)做了十年。到最后這才是有價值的。
所以我們在2016年先做減法，我不想既賣這個又賣那個，我們就去做一個別人都看不起的、小的潮玩品類，小到一個細分品類里再細分的品類，然后做上十年，把它做到第一。其實這已經(jīng)很不容易了，這也很像多年前大家提的“工匠精神”。
李翔：“尊重時間，尊重經(jīng)營”是什么時候提出來的?對于“尊重時間”，會不會有人認為，這就是一句自我安慰的話?尤其是當你們的規(guī)模不是很大的時候，因為確實有注重速度的公司。
王寧：很多年前，在2014年、2015年的時候。那個時候經(jīng)歷了最狂熱的創(chuàng)業(yè)潮。當時我們公司才100多人，走到現(xiàn)在幾千人，基本上所有人都知道這句話，大家都對這句話有自己的思考。
大概從2010年開始，一直到2018年，是創(chuàng)業(yè)爆炸的階段，大家都是看誰的估值高，看誰又融到了哪一輪。很多人，特別是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，就是看有多少DAU，然后就可以融到多少錢。那個時候大家比拼的都是速度。那是瘋狂砸錢的階段。我覺得那個階段給了創(chuàng)業(yè)者很多浮躁的東西。
二
偏浪漫主義的管理
李翔：你們的核心團隊成員來自哪里?
王寧：前兩三年的核心成員是我的同學，以及我剛來北漂的時候，在第一家企業(yè)認識的一些同事。后來到2014年，我去北大讀研究生以后，開始陸陸續(xù)續(xù)有北大的同學加入。
到2016年、2017年，公司初具規(guī)模以后，開始有更多從其他行業(yè)空降過來的同事補充整個團隊。
李翔：現(xiàn)在有多少人是直接向你匯報的?
王寧：現(xiàn)在直接向我匯報的人不是很多，我們好像沒有一個很強的直接匯報的概念。因為我現(xiàn)在屬于“自己都很難評價自己”的管理風格。
他們向我匯報也不是說有具體的工作，不像大家理解的那樣，每天或者每周布置工作然后給反饋。相對來講，我基本不參與具體的業(yè)務，但是總監(jiān)會上大家匯報的時候，我也都會去聽、去看，也去問一些有關細節(jié)的問題。
李翔：你跟核心高管會有比較明確的分工嗎?
王寧：我其實比較信奉的是，CEO(首席執(zhí)行官)一定不要過于深度參與。我覺得我是屬于這種風格：可能我有自己的想法，但我還是愿意聽大家的聲音，讓大家去發(fā)揮自己擅長的東西。
但是我也知道有的CEO會極致地按照自己的想法給每個人分工，把每個人的規(guī)定動作都事無巨細地分配好。對這種類型的CEO而言，可能就會需要你剛剛講的那種要有多少人向他匯報、要匯報什么事情。
我覺得自己在管理上偏浪漫主義，不會那么強勢地去做每一件事情。我每次開會時的總結也一樣，一般我們開例會最后我都會總結幾分鐘，但我的總結都是開放性總結。比如，我最近有這樣的思考，然后大家應該怎么做，總之，非常開放。
李翔：你看過《史蒂夫·喬布斯傳》嗎?你喜歡他的那種風格嗎?他的管理風格就非常強硬。
王寧：我的理念是，我從來不信奉單一方式的成功邏輯。很多人，包括我的一些朋友很喜歡喬布斯，也有人喜歡自己沒有辦公室，只用一張小桌子，跟大家坐在一起辦公。
有人說，我就喜歡那種軍隊式管理風格;也有人說，我就喜歡谷歌這種風格，大家自由開放，什么時候上班、下班都行。
我不信奉任何單一的成功邏輯，好像這樣做就意味著成功，不這樣做就意味著失敗。我認為每一種方式都有可能成功，每一種方式也都有可能失敗。
我覺得你的成功不在于你有沒有單獨的辦公室，你是不是學習了軍事化管理，或者用了開放自由的管理風格，找到適合自己的就行。每一種方式和邏輯都有可能成功，每一種方式和邏輯也都有可能失敗。我覺得最不應該的就是對它們有執(zhí)念，把自己困在里面。
李翔：從一起工作的角度來看，你喜歡什么樣的人?他們有共同特質嗎?
王寧：我覺得慢慢會性格趨同。開始時，有我喜歡的風格或者說整個團隊喜歡的風格，然后大家相互影響，開始趨同。有可能大家在一起工作的時間久了，思考方式、做事方法也都會比較像。整體來看，我們公司性格偏內(nèi)斂的人多些，可能不太像大家理解的潮玩公司。
三
我們要做中國新一代消費品牌
李翔：你們很早就想要做全球化，今天叫出海，它的動力或者初心到底是怎么來的?
王寧：我們一直說想要做一個偉大的企業(yè)和一個受人尊敬的品牌，我大學是學廣告學的，那時候天天學的、看的4A(美國廣告代理商協(xié)會)公司做的品牌廣告案例全是海外品牌，包括每年全球品牌價值排行榜，基本沒有中國消費類品牌。那時候我就想，哪一天我們自己能夠進入這種榜單，所以我們一直在往這個方向努力。
李翔：比如中國幾個新勢力造車品牌，它們出?；蛘呷蚧牟呗院凸?jié)奏其實挺不一樣的。
王寧：它們競爭太過激烈，不管是新勢力之間的競爭，還是跟傳統(tǒng)車企的競爭，非常慘烈。我們不太一樣，我們是一個開拓者，一定程度上是我們開創(chuàng)了這個品類真正的商業(yè)化，我們用一種新的產(chǎn)品和生活方式去服務世界上不同國家的消費者。
李翔：新勢力里面，蔚來很早就開始布局出海，而理想的業(yè)務基本是在國內(nèi)。所以我想，這可能跟創(chuàng)始人的動力或者性格有關?
王寧：我覺得可能還是因為行業(yè)不同，它們確實競爭很激烈，而且新能源汽車的國內(nèi)市場足夠大，有足夠多的事情可以做。
我們今年在海外新開店的數(shù)量已經(jīng)超過國內(nèi)，如果現(xiàn)在國內(nèi)還是可以每年翻倍開店，那也許我們更多的注意力和時間還是會花在國內(nèi)。
業(yè)務是誠實的，雖然每天國內(nèi)還有很多事情要做，但海外的成長效率更高，正反饋更多，同時我們也希望能夠在這個過程當中作為中國新一代的品牌走向全球。
我們剛創(chuàng)業(yè)的時候就希望成為中國新一代品牌，不只是賣貨，還希望能夠提供情緒價值和文化價值，能夠成為真正意義上新一代的消費品牌。
可能之前的創(chuàng)業(yè)更多需要勇氣，膽子大就可以做得很大，后來你發(fā)現(xiàn)真正想做一個優(yōu)秀品牌，需要的是綜合能力，不再是當年創(chuàng)業(yè)“一招鮮，吃遍天”的時代了。要有好的線上能力、線下能力、運營能力、品牌能力，還要有公司里復雜的對“柴米油鹽”的管理能力。你會發(fā)現(xiàn)從我們這一代開始，更多優(yōu)秀的人才愿意進入零售行業(yè)。
李翔：我看你在財報會議上說今年營收會超過100億元?你會把100億元視為一個里程碑嗎?
王寧：對。我們非常有信心今年營收會超過100億元。當年我們第一家門店開業(yè)，一年才賣十幾萬元，很難想象十幾年以后，我們可以成為一個營收過百億元的國際化品牌，特別是在今天這樣一個充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境下。
這不僅讓我們興奮，還給我們帶來一些力量，讓我們堅定地往前走。所以我覺得這是一個里程碑。
李翔：為什么泡泡瑪特的IP能夠跨越文化，讓不同國家和地區(qū)的消費者都喜歡?
王寧：我在東京國際機場拍了一張照片，上面有一句話：To the World，F(xiàn)rom the World。走向世界，來自世界。
這句話真的很好，想要走向世界，首先我們要來自世界。就像我們要成為一家世界級企業(yè)，首先我們的人才、藝術家和平臺就要來自全世界。
四
向上努力，向外看
李翔：為什么相對于其他行業(yè)而言，你們面對的狀況沒有那么卷?大家都在講“卷”，為什么你們就沒有這么卷呢?
王寧：我們也卷。其實哪個行業(yè)不卷?我們IPO那年，當年成立的潮玩公司就有5000多家。只不過我們有這么多年日復一日對行業(yè)的理解，以及點點滴滴的運營積累起的門檻。此外，這是一個很特殊的行業(yè)，它也有感性的層面，不是簡單通過理性運營就可以做得好。
當然我也不認為我們做得很好。今年我們的年度關鍵詞叫“向上努力，向外看”，我們不希望把視野僅僅聚焦在行業(yè)內(nèi)的競爭，而是要把自己化身成一個挑戰(zhàn)者，去跟真正的國際品牌掰掰手腕，盡管我們跟這些優(yōu)秀的企業(yè)還是有很大差距。
李翔：“向外看”的意思就是要去看樂高、萬代這些公司嗎?
王寧：完整的表述是“向上努力，向外看”。今年很多時候大家都在討論消費降級。大家都說今年生意不好做，于是很多人開始研究消費降級以后怎么辦?是不是要降低客單價?首先，我不認為消費會降級，就算消費會降級，審美也不會降級，情感需求也不會降級。我們希望做“品牌向上”。
“品牌向上”是說，希望我們規(guī)模擴大以后，不是通過降價、降低服務品質吸引更多用戶，而是當我們有更多能量的時候，是不是可以給門店換更好的位置，是不是可以裝修得更好一點，產(chǎn)品品質再好一點，營銷費用可以多一點，是不是可以招到更好的人才?我們希望往上走。
“向外看”一方面是要看到我們跟優(yōu)秀的企業(yè)相比，還很渺小?？吹竭@個世界上有更多的優(yōu)秀企業(yè)，然后我們才可能做得更好。
IPO上市的時候，所有人都很興奮，但我基本上每年都會說一遍，我們的商業(yè)生涯剛剛開始。特別是2022年，因為種種外部原因基本上沒有增長，很多人都說遇到瓶頸了。2023年開始恢復并增長，大家還是會想，到底我們的天花板在哪里?很難想象2024年(上半年)我們的體量已經(jīng)這么大了，還能有這么快的增長。
一個企業(yè)是在不停迭代、不斷進化中成長的，所以我要讓大家多去看看外面的世界。當然“向外看”也包括出海，因為全球化后大家的視野和觀念也會不一樣。
李翔：泡泡瑪特的全球化，其實啟動得很早，但我認為2020年到2022年，你們的壓力挺大的，因為整個世界都面臨外部挑戰(zhàn)。
王寧：有時候事情是相對的。像我們的產(chǎn)品，前期需要很長時間，最起碼說明書得有多種語言，產(chǎn)品要符合多國檢測標準。
不是說我今天把一批貨發(fā)到海外，下個月就可以賣了，它需要整個體系的配合，也需要充足的時間去準備。疫情雖然帶來了很大的壓力，但是海外地區(qū)很多黃金位置也會空出來，這給了我們很多機會。
李翔：那幾年中，至少有一個時期，你們向海外拓展的速度肯定放緩了吧?
王寧：我們從來不追求快……如果海外業(yè)務一下子漲了500%、1000%，我覺得這是不健康的，肯定也不希望它發(fā)展得那么快。
比較理想的節(jié)奏是，你在快速發(fā)展，但屬于線性增長。就像我們講的那句話：尊重時間，尊重經(jīng)營。因為線性增長，大家可以比較線性地完善很多東西，太快的話可能會出現(xiàn)物流跟不上、人員跟不上的問題，也就是說只是業(yè)績在增長，但實際上背后會有很多問題。
我這幾個月常常提醒大家，當滿世界都是好消息的時候，一定要提醒自己，不能夠被這些好消息沖昏頭腦，要看到運營中各種各樣的問題。華麗的數(shù)字背后，其實都意味著陷阱，值得大家警惕。
李翔：所以發(fā)展越好的時候反而越需要警惕，不好的時候反而需要信心，要自信。
王寧：記得很多年前我說，我其實比較喜歡逆風飛翔。因為逆風說明你還在飛，說明你在長肌肉。順風的時候當然很好，可以順勢而為，但也可能增加不必要的“肥肉”。高增長可以幫助你解決問題，但也會滋生問題，或者掩蓋問題，這其實都是需要我們思考和警惕的。
我希望公司能夠保持高速增長，因為有些問題必須通過高速增長來解決，比如大家需要提高收入，優(yōu)秀的同事需要更大的舞臺和更好的個人發(fā)展，需要更多的晉升空間，公司也需要吸引更好的人才等等。
所以你一定需要增長，只有保持一個合理的增長速度，才能解決這些問題。高速增長背后的數(shù)字是好看的，但具體到某個區(qū)域、某家店做得到底好不好，是不能被掩蓋和忽視的。當好消息滿天飛的時候，其實我們更應該關心壞消息。
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