陳春花談企業(yè)持續(xù)高速增長：是否有泡沫問題？

（原標題：陳春花：克服企業(yè)的浮躁和脆弱，需要解決這7個問題）

很多企業(yè)還只是從內部的角度看問題，而并沒有從市場的角度看問題。

迄今為止，一方面，中國企業(yè)經歷了相當長一段時間的高速增長；另一方面，市場環(huán)境發(fā)生了復雜而深刻的變化。增長的事實導致很多企業(yè)擁有良好的自我感覺，而變化的事實又導致很多企業(yè)不知該如何應對。因為很多企業(yè)還只是從內部的角度看問題，而并沒有從市場的角度看問題。我關注的七個問題是：

1.持續(xù)的高增長是否有泡沫？

2.能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長？

3.中國企業(yè)是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

4.在市場競爭中我們到底靠什么活著？

5.中國企業(yè)是否已經達到了國際化的運作水準？

6.中國企業(yè)是否已形成有效的服務模式？

7.中國企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐其走得更遠？

一、持續(xù)的高增長是否有泡沫？

我們都不會否認中國企業(yè)在持續(xù)高增長。但是，我們是否能以這樣的增長就認為我們自己有能力了呢？顯然不是，我們需要明確地回答一個問題：持續(xù)的高增長來源于哪里？

在觀察企業(yè)增長的過程中，我尤其關注中國家電業(yè)的增長。中國家電業(yè)表現出強勁的增長勢頭，海爾、美的、格力都取得了令人贊嘆的增長，可是應該看到家電業(yè)市場需求容量的增長和LG、三星等跨國企業(yè)在中國的銷售都超過我們。因此，我們不能再沉醉于“中國最大”和“成長最快”，我們企業(yè)這幾年的增長更大程度上是來源于市場的緊缺而不是我們的能力。

依靠企業(yè)能力提升的增長究竟占多大比例？我的認為是市場自然增長帶動了企業(yè)的增長，而并不是我們的企業(yè)依靠自身的能力帶來的增長?；蛟S我這樣說對于有些中國企業(yè)不公平，我同意，30年來我們的企業(yè)有了非常大的進步，我們是從零開始到今天進入了全球市場；我也同意，在30年的企業(yè)實踐中我們創(chuàng)造出了中國企業(yè)的發(fā)展模式，這些都是了不起的進步。

可是對于市場自然增長所帶來的機遇，中國企業(yè)并沒有足夠的能力承接；我們只是在這個要素的增長中獲得了一個發(fā)展的空間，或許這樣描述會更為合適一些：是市場造就了我們的企業(yè)而不是企業(yè)造就了市場。

二、能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長？

當我認識到我們企業(yè)的高增長，一部分其實是來源于市場自然增長的時候，第二個問題就隨之而來：我們能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長？

技術、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關鍵因素

無論是在國際市場還是在國內市場，中國企業(yè)的同質化現象都很嚴重。中國企業(yè)在產品的研發(fā)技術、制造工藝、原料市場和服務等方面都大同小異，我們很少看到中國企業(yè)能夠像保持持續(xù)增長的優(yōu)秀跨國企業(yè)那樣具有獨特性。

當然，影響企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)增長的因素很多，關鍵要明確是企業(yè)自身的能力起主導作用還是外部因素起主導作用。我們都對經歷了百年風雨變幻還能屹立不倒的長壽型公司充滿敬意，可是我們同時發(fā)現這些長壽型公司存活的道理非常簡單，那就是：符合顧客期望的產品、穩(wěn)定成長的員工和保守的財務。當然，它們還會擁有各不相同的其他特點，但是這3點是它們的共性，而這3點是不受外部環(huán)境影響的——能做到不受變化的影響，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導市場的要素。但是即使到了今天，我們的企業(yè)在很大程度上還是受到外部環(huán)境影響的困擾。

我們還不具備真正的經營能力

企業(yè)經營能力能否成為增長的重要支撐，卻是企業(yè)必須回答的問題。在這30年間，中國企業(yè)具有規(guī)模的能力，具有成本的能力，也具備銷售的能力，但是規(guī)模、成本、銷售還不是企業(yè)的經營能力，這些只是企業(yè)的生存能力。而真正的企業(yè)經營能力是指企業(yè)能夠主導供應鏈體系以及能夠主導投資和技術形成的價值鏈，由企業(yè)決定資本和技術的流向與流動方式。只有在這個時候，企業(yè)才能夠保持持續(xù)穩(wěn)定地增長，而不再受外部因素的干擾。

可以看到，我們的大部分企業(yè)所能夠把握的還只是規(guī)模、成本和銷售，并不能夠把握價值的傳遞，也不能夠影響資本和技術的流向，市場外部的任何一個因素都可以決定我們企業(yè)的生死存亡。

三、中國企業(yè)是否具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

全球化的環(huán)境中，企業(yè)不能再單個作戰(zhàn)，同時企業(yè)也不能僅憑單個要素獲得成功，系統(tǒng)能力才是企業(yè)必須具備的基礎。但是我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力呢？

我們可能還停留在流程、分工、協(xié)作的粗放階段

目前中國企業(yè)可能還是停留在流程、分工、協(xié)作的階段，從10億到100億，再到1000億，所采用的資源、技術和人力并沒有什么根本性的改變，因而對于這樣的變化，更多的是在利用經驗和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。

評價一個企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就是要看企業(yè)內部的各個環(huán)節(jié)能否遵循市場標準，能否彼此完全協(xié)同，能否延伸到供應商、分銷商和顧客那里。如果借用價值鏈的理論，就是要看企業(yè)內部價值鏈上的每個環(huán)節(jié)是否都可以提供市場價值，它們要能夠承擔外包的任務而不是讓自己被外包掉。

中國的許多企業(yè)還不能夠按照內部市場化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務板塊之間的關系。只有內部能力外部化，強化內部服務對價值鏈的貢獻和整合，才能真正具備系統(tǒng)能力。

四、在市場競爭中我們到底靠什么活著？

市場競爭是企業(yè)最為關鍵的話題，所有的企業(yè)都需要在市場中獲得自己的生命力。因此，企業(yè)需要不斷地理解顧客的價值，企業(yè)需要不斷地通過營銷和創(chuàng)新來體現顧客的價值，這樣才能夠在市場中存活下來。那么中國企業(yè)又做得如何呢？

我們還停留在20世紀90年代對顧客價值的定位上

1994年，我開始關注消費市場，之后一直關注最具市場化程度的中國家電行業(yè)。30年間，我看到不同家電企業(yè)在不同的階段取得的成就：

1980～1985年，價格是市場的關鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好

1985～1990年，質量是市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好

1990～1995年，服務是市場的關鍵要素，海爾做得很好

1995～2000年，速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好

2000～2005年，創(chuàng)新是市場的關鍵要素

2005～2010年，國際化、全球化是市場的關鍵要素，表現較好的是海爾、格力和美的

企業(yè)的營銷就應該是與市場的各個時間段相匹配的。我們看到海爾、海信、美的、創(chuàng)維等在相應的階段把握住了相應的要素，因而一直處在領先的地位，而長虹的被動就是因為過長停留在價格這個時間段，造成了現在的后果。但是，有很多中國企業(yè)在今天還是以價格、質量和服務來存活，而這些要素卻是20世紀90年代顧客價值的要素。

無法在實現顧客價值的關鍵點上有所作為

企業(yè)賴以存活的空間不在于企業(yè)自身，而在于顧客價值，也就是說，你能在實現顧客價值的哪一個關鍵點上有所作為，這一點就是企業(yè)的生存空間。中國的許多企業(yè)還處在與顧客對立的狀態(tài)，它們甚至并不知道它們的顧客是誰，更不用說顧客價值的實現了，很多企業(yè)還停留在關注自身的狀態(tài)中。

五、中國企業(yè)是否已經達到了國際化的運作水準？

全球化已經是一個經營的背景，對于企業(yè)而言，不論你是否愿意，也不論你有沒有準備好，全球化的進程都已經開始了——一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行也是全球化的。我們的企業(yè)達到國際化的運作水準了嗎？

我們能否用國際規(guī)則來運作市場？

企業(yè)要走向國際化，就要理解國際規(guī)則并遵守之，要掌握國際標準并達到之。這些規(guī)則和標準包括技術、質量、勞工標準等多個方面。在規(guī)則問題上我們還要注意遵守知識產權的規(guī)則。入世談判中最艱苦的環(huán)節(jié)就是知識產權。現在處處都在談創(chuàng)新，可如果知識產權得不到保護，那么創(chuàng)新就只是一句空話。長期不遵守知識產權規(guī)則，企業(yè)的誠信問題也解決不了。只有保護好知識產權，才能保護好成千上萬的中小企業(yè)。

我們能否讓企業(yè)能力達到國際水準？

從全球趨勢來看，現在的競爭并不是單個企業(yè)之間的競爭，而是生產鏈與生產鏈之間、供應鏈與供應鏈之間的競爭。說一個企業(yè)具備了國際水準的能力，簡單理解就是，具有全球采購能力、利用全球人力資源的能力以及與全球渠道結合的能力。

首先，很多企業(yè)還沒有真正能夠運用全球原材料、供應商、技術等資源的能力，大部分中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略就只是把在中國生產的產品銷售到海外去。

其次，對于利用全球人力資源，我認為并不是一定都要引進國外人才；相反，中國企業(yè)還是要依靠自己企業(yè)內部的人力資源來推行國際化戰(zhàn)略。事實上，許多中國企業(yè)都無法實現人才的本地化，它們即便是在本地招收經理人，也大多選擇海外華人而不是真正的本地人。

最后，中國企業(yè)最為薄弱的是與全球渠道的結合能力。

六、中國企業(yè)是否已形成有效的服務模式？

約瑟夫·派恩（B.Joseph PineⅡ）和詹姆斯·吉爾摩（JamesH. Gilmore）在世紀之交借《體驗經濟》一書提到的服務經濟時代里，服務是附屬于產品，幫助產品來實現價值的，而到了體驗經濟時代，服務本身則成為關鍵的增值部分。我們正處在這樣一個時代，可是我們形成有效的服務模式了嗎？

免費服務的模式有問題嗎？

服務對于中國企業(yè)來說，應該是最不陌生的一個詞。從海爾的“星級服務”開始，企業(yè)依靠服務來經營的不在少數，但是，企業(yè)在服務上的努力并沒有給企業(yè)帶來預期的結果，反而拉高了顧客的期望，企業(yè)也為此支付了更高的成本，可是到頭來顧客還是不滿意。

為什么會這樣？中國一些企業(yè)的服務模式是免費服務，這個服務模式是錯誤的。如果不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾；如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。這樣，顧客滿意往往被等同于顧客服務，但事實上，顧客滿意比顧客服務的含義更廣，也更深。它包含很多因素，例如，所提供服務的類型、產品的質量、價格的可達成性等。當提出使顧客滿意這個要求時，優(yōu)秀的公司就會意識到，不能試圖滿足所有人的所有要求，而是要依靠一兩個關鍵因素來實現有價值顧客的滿意。

服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創(chuàng)造價值的兩個同等重要的方面；兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值必須由產品本身來解決，服務的價值必須由服務本身來解決，而絕不能把服務當作彌補產品不足的手段。

員工有沒有服務的心態(tài)？

服務是心態(tài)，而不是行動。員工是否具有服務的心態(tài)是能否形成有效服務的關鍵?？墒俏覀兩磉呌卸嗌偃司哂性敢鉃閯e人服務的心態(tài)，又有多少人真正喜歡自己所從事的行業(yè)和工作呢？當我一次又一次地做企業(yè)訪問時，我相當一部分人對于工作和職業(yè)是厭倦的。

后來，我明白了，是由于對職業(yè)的心態(tài)不同，導致在長期的工作之下而產生的身心的變化。試想如果我們都不能夠從事自己喜歡的職業(yè)，不能做自己喜歡的工作，又何來快樂的心態(tài)，就更不要奢談服務了。

七、中國企業(yè)的狀態(tài)和能力能否支撐其走得更遠？

我認為企業(yè)學習最好的方法是“標桿學習法”，即選定一個標桿企業(yè)，全面、全力地學習，毫不懷疑地學習，不打折扣地學習，這樣就會看到效果。華為向IBM的學習，華為才有了今天，而其他的企業(yè)做得到嗎？

我們學習優(yōu)秀企業(yè)的能力如何？

我們都很清楚很多企業(yè)與一流企業(yè)還存在非常大的差距，無論是在技術上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認為別人的東西我們學不到，甚至認為這些差距很難消除。

中國企業(yè)這些年的路正是學習的路，我們學習日本企業(yè)的5S管理，我們學習美國企業(yè)對于技術的獨特偏好，我們學習一切我們認為有用的東西。但是，我承認中國企業(yè)的學習并未達到最好的效果，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分就不學；能夠做到的部分就學，做不到的部分就不學；形式上學，而并不關心根本的內容；學習更多的是概念和知識，而沒有學習規(guī)律和體系等。但是如果這樣學，我們的確無法學到什么真功夫，學到的只是形式而已。看看華為、三星向領先企業(yè)學習的過程，看看美國企業(yè)在20世紀80年代向日本企業(yè)學習的過程，我們真的應該反省一下了。

我們的狀態(tài)：激情夠不夠？是否永遠在創(chuàng)業(yè)？

別忘記了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經營企業(yè)是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業(yè)家式的管理——這是一種方式，而不是一個階段。企業(yè)家管理方式看重的是充分利用機會，它的信條是要借助有限的信息迅速做出決策，它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。

企業(yè)能否持續(xù)下去，很重要的一個因素是企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神，而企業(yè)家精神的實質就是創(chuàng)新。如果我們可以讓團隊成員保有激情、保有企業(yè)家精神，企業(yè)就可以走得很遠。然而現實是，經歷了多年的高速發(fā)展之后，很多人開始進入“職業(yè)舒適”地帶，同時也進入了“舒適的陷阱”，甚至很多經理人對于變化的環(huán)境開始有厭倦和疲勞的感覺。

基于市場變化，回歸顧客層面做全面的改變和調整

中國企業(yè)在改革開放初期也正是由于深刻理解了剛剛開放的環(huán)境的特征，才走出了一條低成本發(fā)展之路。但問題是，當世界已經進入21世紀的時候，環(huán)境所需要的新的競爭力是速度、創(chuàng)新和全球化。如果我們的企業(yè)仍然是以過去的傳統(tǒng)經驗來應對，這將是非?？膳碌氖虑椤Ｎ覀儾荒茉俦е鴥r格具有競爭力、品質保證、服務優(yōu)質就會成功這樣的觀點了。這三個要素是20世紀90年代的環(huán)境條件，但在今天，除了這三個要素之外，我們還必須具備21世紀環(huán)境所需的要素。

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