消息稱俞永福年初提出過離職請求 未得到馬云許可

（原標(biāo)題：專訪 | 俞永福：是進(jìn)是退？）

攝影：鄧攀

雖然這不是俞永福最新的言論，卻是他最近一次對外真正談到自我內(nèi)心，以及如何思考進(jìn)與退。

俞永福站出來說，他不會離開。

早上騰訊科技報道，阿里文娛集團(tuán)董事長兼CEO俞永福即將離職，已經(jīng)獲得馬云批準(zhǔn)，下一站他會選擇創(chuàng)業(yè)。

《中國企業(yè)家》第一時間跟俞永福團(tuán)隊取得聯(lián)系，被告知“這是謠言”。幾個小時后，俞永福在微博表態(tài)，永福永福，永遠(yuǎn)幸福?！拔也粫x開”。UC聯(lián)合創(chuàng)始人、小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬也聲援，“離職、創(chuàng)業(yè)、受阻都是沒有的事情?！?/p>

但也有未經(jīng)證實的消息源告訴《中國企業(yè)家》，俞永福確實在年初的時候提出過離職請求，沒有得到馬云的許可。細(xì)心的人發(fā)現(xiàn)，9月份阿里十八周年慶活動上，俞永福并沒有上臺演講。

作為阿里大文娛的掌門人，俞永福的去留引人關(guān)注。這件事同樣檢驗著阿里在處理團(tuán)隊內(nèi)生與外長關(guān)系的成果如何。

但更重要的是，俞永福的內(nèi)心在加入阿里的三年內(nèi)發(fā)生了怎樣的變化？這才是決定他身份的唯一決定性因素。畢竟他在很多場合都強調(diào)，“沒有人會是我的老板”。

他是天生的互聯(lián)網(wǎng)人，經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)最殘酷的競爭，對于敵我關(guān)系、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的分析手到擒來。危機(jī)感和敏感性已經(jīng)成為他的一種本能。

一定程度上，俞永福具備一眼看到底的能力。他總是可以清晰辨明兩個接近卻被混淆的概念，比如“永福和班長永?！薄ⅰ罢_地做事和做正確的事”、“戰(zhàn)役與戰(zhàn)局”、“文化的精髓與招式”等等。

他在邏輯拆解和系統(tǒng)思考能力方面也是頂級高手，不管為了解釋一個問題需要跳到另外幾個佐證故事，最后他都會再回到原點，完成閉環(huán)。

俞永福的這種思辨能力與阿里的文化多大程度上是匹配的，需要打一個問號。馬云一直所說，希望他與電商思維形成互補。

2015年，《中國企業(yè)家》曾兩次專訪過他。一次是他加入阿里一周年，一次是他被選舉為阿里合伙人?；仡^來看，無論從哪個角度觀察，當(dāng)時都是他加入阿里最好的狀態(tài)。擁有十多年的投資創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，站在前所未有的一種高度可以做理想中的事情，很有可能打破魔咒實現(xiàn)二次更大的成就。這令他放下創(chuàng)業(yè)十年的疲勞，成為特殊個例，繼續(xù)前行。是進(jìn)是退，這個問題他一定思考過很多次。

當(dāng)時的俞永福，認(rèn)為自己做了一個正確的選擇。但這究竟是不是令他最興奮的，內(nèi)心真正想要的？

這是根據(jù)當(dāng)時的一次訪談?wù)淼奈恼?。雖然不是他最新的言論，卻是他最近一次對外真正談到自我內(nèi)心，以及如何思考進(jìn)與退。

CE：成為阿里合伙人之后，會更便于你展開業(yè)務(wù)布局和接下來的工作嗎？

俞永福：沒有那么明顯，這只是一個形式，我開玩笑是補了個證。但還是很happy。

CE：happy的點在哪里？

俞永福：這次合伙人投票是全票通過，這讓我比較happy。因為你要知道，這是無記名投票，不是記名投票。無記名投票全票是很不容易的。

CE：你還是很介意這34個人（當(dāng)時阿里一共有34個合伙人）的態(tài)度？

俞永福：當(dāng)然。作為合伙人，你要知道搭檔們是不是認(rèn)同。從認(rèn)識、了解、認(rèn)同到欣賞，這是一段關(guān)系最重要的結(jié)果發(fā)展階段。你說還缺什么，要不要退休、曬太陽？說白了，在精神層面人還是需要認(rèn)同的。我自己內(nèi)心是很強大的，我認(rèn)為自己從來沒有匯報對象，最重要的就是自己還愿意不愿意自我驅(qū)動往前走。

CE：你所理解的合伙人機(jī)制是什么？

俞永福：我大概在2004年想明白這個問題的。其實最關(guān)鍵的是在決策機(jī)制，在創(chuàng)業(yè)的那一天我們的決策機(jī)制一定是“Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes”。但我們也要避免另外形式，很多跨國公司的假民主，“Everybody Can Say No,Nobody Can Say Yes”。

其實背后反映的是企業(yè)有沒有主人的問題。如果有，肯定說我認(rèn)錯，我要改正。代理人則沒有人愿意認(rèn)錯。在管理問題上，其實就兩個維度，做正確的事還是正確地做事。

代理人機(jī)制下，很容易是正確的做事，但不一定是做正確的事。正確的事情需要放在一定的時間維度去看待，兩年、五年還是十年內(nèi)是正確的，這都不一樣。代理人機(jī)制下誰會為五年、十年后的事情負(fù)責(zé)？

CE：上一次我們聊到阿里媽媽，你說他們更關(guān)注愿景而不是眼前的競爭，而你跟團(tuán)隊之前更善于布局和打仗。兩種思維后來是并存還是進(jìn)行了融合？

俞永福：企業(yè)文化分精髓和招式，很多人錯把招式理解成是文化。所有先進(jìn)公司的文化精髓高度一致，任何一個公司的文化對于其他公司來講都是正確的，客戶第一、產(chǎn)品極致、快速思辨，這對于哪一家公司不重要？從這個角度講，融合是沒有任何難度的。

但文化還有另一層面就是招式。如果你天天在意招式，還是對武功沒有理解透徹。所謂文化沖突更多是表現(xiàn)在形式上。但隨著人數(shù)增加，文化一定會越來越多元，這時候需要包容能力。所以在融合過程中，我對文化招式?jīng)]有太多考慮。

有一個詞很關(guān)鍵，“認(rèn)同不同”。阿里內(nèi)的文化招式也很不一樣，有大家熟知的武俠文化、小二文化，B2B有鐵軍文化，支付寶有它自己的味道。這些都是形式，而他們的內(nèi)涵都一樣。放棄對整體美的追求，不要影響成績就好。

我比較幸運，跟柳總（柳傳志）、雷總（雷軍）、馬總（馬云）工作時間都算夠長了，從他們身上能夠理解每個人對文化理解不一樣，但本質(zhì)最核心的都是要成為一家偉大的受人尊敬的公司。

CE：哪一層面的問題你會跟馬云直接溝通？

俞永福：因為我也是戰(zhàn)略決策委員會成員，涉及到公司戰(zhàn)略的我們都會階段性地討論。阿里被公認(rèn)的就是戰(zhàn)略規(guī)劃能力很強，從一個B2B業(yè)務(wù)，道生一，一生二，生出來淘寶、支付寶，然后一步步往外延伸，其實有多少是錯失的？

我很感慨，一開始也在熟悉大家的討論和視角。阿里動輒思考五年、十年后怎么辦，以前創(chuàng)業(yè)公司都討論兩年三年。實際上這也是很奢侈的一件事，你得有足夠的余糧和心態(tài)才敢于討論互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的五年十年規(guī)劃。

CE：創(chuàng)業(yè)的時候，你沒有思考過五年十年后的事情？

俞永福：其實這是當(dāng)時我加入阿里很重要的原因。創(chuàng)業(yè)者就像爬山，從0到1，1到10，10到100，100到500。當(dāng)你突然站在1萬米的高空去看整個產(chǎn)業(yè)，思考的角度跟以前是非常不同的。創(chuàng)業(yè)時候會看未來兩年、三年的機(jī)會，站在一萬米高空的時候開始思考產(chǎn)業(yè)終局，我們在其中有什么影響或改變。如果沒有影響和改變，這事完全可以不做。比如阿里影業(yè)，如果再造一個電影公司，這根本不是我們關(guān)心的事，也不是阿里要干的活。

CE：這個階段在具體公司運營的時候，你管到最細(xì)的業(yè)務(wù)會是哪一層面問題？

俞永福：成熟業(yè)務(wù)盡量往下放，在關(guān)鍵位置安排好關(guān)鍵人物，戰(zhàn)略方向你就是作為一個高參的角色。但是對于重要的創(chuàng)新和重要的難題，一定是一號位自己親自解決。創(chuàng)新絕對是自上而下的，你有經(jīng)驗有資源有影響力，你都做不到，為什么要求別人做到？

比如2014年7月到2015年年中，我就是高德最大的產(chǎn)品經(jīng)理，每個環(huán)節(jié)都要親自過問，因為要把它帶到正確的方向，如今我在高德就是一個高參的角色。你是一號位，別廢話，就是要一竿子插到底。搜索為什么在騰訊沒有做成，其中一個重要的原因就是馬化騰沒有親自坐在那個位子上。

做神馬搜索就是我跟梁捷，在這種重要的創(chuàng)新方向，你不去讓別人去就是不負(fù)責(zé)任的。如果不成，不會有任何人抱怨，我也不會抱怨任何人。你都不成，怨別人做什么？

CE：怎么判斷跳下去又可以跳上岸了？

俞永福：定方向、定打法、定班子，這三個完成了，就要想辦法跳出來。我現(xiàn)在比以前耐性好很多，如果發(fā)現(xiàn)一個錯誤，我會問自己這是致命性的嗎？不會致命，提都不要提，撞墻了才會有痛感。

CE：跟阿里深度融合的過程中，你有沒有過不適或需要調(diào)整的地方？

俞永福：這是一個好問題。還是有很大體感上的差異。

第一，女士在阿里的管理層比例之高，是我之前不曾遇到的。原來接觸更多還是偏男性，男生和女生的工作風(fēng)格還是有區(qū)別的。很多人也跟我分享過，就像與太太相處一樣，不要跟太太講道理。在討論一些話題的時候，講著講著女性高管可能就會說，不要跟我講道理了。我想也對，就跟我們常說的用戶體驗，女生對體驗更敏感，男生更強調(diào)邏輯哲學(xué)。我以前帶的團(tuán)隊都是邏輯性、系統(tǒng)思維很清楚，反過來這些業(yè)務(wù)不是我所擅長的。這種體感有很大不同。

第二，對終局和價值的思考，我覺得還是很奢侈的。這不是很虛偽地在談產(chǎn)業(yè)價值，而是你真的有資源和時間可以干很多事，這意味著理論上所有事你都可以干，但這時候最重要的就是選有意義的事。這個思考維度的轉(zhuǎn)換還是挺刺激的，是一種很奢侈的思考問題方式。

第三，阿里感性的文化和體系與之前的氛圍還是有區(qū)別的。原來全是IT男，所以我們叫“大五文化”，會為伊拉克問題爭得臉紅脖子粗。我參加雙十一的時候就有一種感覺，我們的業(yè)務(wù)如果能搞出一個雙十一來，就牛大了。但我們IT男可能搞不出來雙十一這么感性的東西。

CE：之前投資、創(chuàng)業(yè)等自然累積的過程，會減輕你的這種不適感嗎？

俞永福：我覺得我的名字起得好，永福還是很幸運的一個人。

沒有做VC的六年，創(chuàng)業(yè)會很不一樣。當(dāng)你看過500家創(chuàng)業(yè)公司的生與死，一定會有很多悟道。所以當(dāng)我自己創(chuàng)業(yè)的時候就想，把自己摔死的事情千萬別發(fā)生，雖然我們犯了很多錯誤，但并沒有讓UC出現(xiàn)致命性的危險。

沒有經(jīng)歷企業(yè)從12人到3000人的成長過程，你對于管理的感悟也很達(dá)到一定的高度，中間不同階段的感悟是一樣的。在每一個階段你有一定體感的時候，對悟道、修術(shù)、塑形、取勢的感受會更深。

2011年，我跟騰訊PK那次，在我內(nèi)心還是受到很大沖擊的。在那之前，創(chuàng)業(yè)可能遇到的所有困難我都想到了，我也不認(rèn)為這些事一定都要經(jīng)歷，但是與騰訊PK是唯一我不愿意去經(jīng)歷的?？梢允钱a(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭和市場競爭，但我不希望是桌子底下的競爭，那個時候我對自己內(nèi)心有很大的挑戰(zhàn)，這不是我想要的。

但如果今天回過頭來再有這樣的問題，我可以一笑了之。前段時間百度地圖搞了一個小動作，我完全一笑置之。這不應(yīng)該是終局，比之前更從容了。

CE：你之前談到自驅(qū)力的問題，其實不管是實現(xiàn)財務(wù)自由的人，還是創(chuàng)業(yè)者都面臨這個問題。如果總結(jié)你自己的這種自驅(qū)力跟其他人有什么不同嗎？

俞永福：其實每個人內(nèi)心很多時候都處于掙扎和自問的狀態(tài)，為什么？要什么？其中有一個很重要的點，你是希望跟一伙人在一起，還是一個人？

我們家兄弟三個，我最小，跟兄弟們在一起是一種很快樂的感覺。后來在UC創(chuàng)業(yè)，包括今天在阿里，實際上還是有一堆人一起玩，一起贏，一起happy，這是特別好的感覺。如果是一個人，我覺得會很孤獨。2007年我就說，志同道合、分享成功。到了山頂，你周邊的兄弟還在跟你一起happy，我把這個視作作為班長永福成功的標(biāo)志。如果爬到山頂，發(fā)現(xiàn)四下無人，我會覺得自己當(dāng)老大很失敗。我很在乎這點。

阿里上市的時候，我們?nèi)齻€人（UC三位創(chuàng)始人俞永福、何小鵬和梁捷）掏錢，組織了一次豪華奢侈的履行。這是我特別happy的一件事。

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