專訪分貝通創(chuàng)始人蘭希：干掉報銷 是一場針對“剛需”的周密布局

“讓高速成長的企業(yè)，率先體驗下一代企業(yè)支出管理”，這句slogan出現在分貝通官網的核心區(qū)域。一句話，21個字，分貝通將自己的“生意”講得清清楚楚。

成立5年時間，分貝通累計已經獲得超10億元融資。從第一張機票到月流水超10億元，分貝通從場景出發(fā)，一直在踐行一個使命。“我們從成立開始，所推出的一切產品就是為了干掉報銷而存在，而不是為了優(yōu)化報銷流程”，分貝通創(chuàng)始人蘭希告訴TechWeb。

“革命”傳統報銷

產業(yè)互聯網時代，企業(yè)運營的任何一個環(huán)節(jié)，都有機會被數字化，以提高效率，降低運營成本。在這之中，繁瑣的報銷，可以說是亟需被數字化賦能。對于大部分職場人來說，傳統財務報銷流程復雜、速度慢、管理難，成為心中的“痛”。

現如今，投資人轉型創(chuàng)業(yè)已經不是什么新鮮的事情，看到了市場痛點的蘭希，決定親自下場，成為這場“革命”的見證者和主導者。值得注意的是，不同于同行優(yōu)化報銷的產品邏輯，蘭希看到的是企業(yè)支付的機會。而這，也是多年在投資行業(yè)的經驗，使得蘭希能夠透過痛點表面，捕捉到背后的核心價值點。

對于報銷來說，如果僅僅是搬到線上，確實可以在一定程度上提高效率。但是，伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展，各種費用支出的增多，導致管理上也會更復雜。而企業(yè)想要的，則是通過對報銷的數字化改造，提升費用支出管理能力，很顯然，簡單化的線上報銷并不能實現。近兩年，諸多僅僅只提供報銷線上化服務企業(yè)的倒閉，更是證明了蘭希的前瞻性。

在企業(yè)支出管理中，除了報銷之外，還有備用金、公對公轉賬等都太過于傳統。而現在，伴隨著技術能力的提升，加上銀行等接口的開放，一個平臺便能夠管理企業(yè)的全部費用支出。

5年前，分貝通從場景切入，整合“軟件+支付+場景”，通過App付、虛擬卡付、網銀付和個人墊付四種支付方式，覆蓋企業(yè)商旅用餐、補助福利、企業(yè)采購、備用金、對公付款、墊付開支六大費用支出場景。用一個平臺管理企業(yè)全部費用支出，提高財務工作效率，有效控制經營成本。

企業(yè)因公消費是一個萬億級市場，蘭希認為，分貝通所做的事，就是在革命這個萬億級別的市場。

從北坡登頂 一切只為干掉報銷

在與蘭希的交流中，他不止一次的強調分貝通對于報銷的革命，這一點從創(chuàng)業(yè)開始就沒變過。

一般來說，對于費控企業(yè)，都是先從提高報銷效率開始，提供SaaS服務，而后延伸到交易環(huán)節(jié)，形成SaaS+交易的商業(yè)模式。不過，善用第一性原理思考問題的蘭希，在創(chuàng)業(yè)一開始，便提出了一個問題：為什么要報銷？這個問題的答案，就是與同行反著來，先做交易。而這，也被蘭希稱之為從北坡登頂珠峰。

蘭希告訴我們，分貝通一開始的對標對象就是美國運通，在考慮到國情以及商業(yè)化變現等因素后，選擇從商旅場景服務切入。員工可以在分貝通APP內直接訂票，免去報銷環(huán)節(jié)。

不過，雖然分貝通在場景的覆蓋上已經很全面了，但是某些場景還是會有遺漏，比如商務宴請、廣告費等。因此，分貝通后續(xù)又做了虛擬卡以及網銀付等服務，員工通過虛擬卡來進行App無法覆蓋的場景的支付。最后一個報銷模塊，則是在今年才正式上線，來完善那10%的事后報銷。

在蘭希的規(guī)劃中，讓企業(yè)90%的費用支出通過企業(yè)支付、統一結算的模式來告別報銷，10%仍需墊付的支出通過輕量級報銷實現補充覆蓋，用一個平臺管理企業(yè)全部費用支出，形成場景、支付加費控的閉環(huán)。

同時，通過SaaS+交易，收入也將更加多元化，交易層面的增收，也會讓分貝通有更強的議價能力。在競爭激勵的費控賽道中，分貝通也將占據更大的優(yōu)勢。

在交流中，TechWeb提出一個疑問，現在90%的場景都已經告別了傳統的報銷，剩下的10%還需要多久才能被干掉？

對此，蘭希表示，任何事情都不可能一步到位，現在分貝通能夠解決90%的報銷問題，對于企業(yè)來說已經很提效了，剩下的那10%已經不是核心矛盾。未來，隨著技術接口的打通、電子化發(fā)票的全面普及等，那10%需要墊資報銷的部分也將逐漸被替代。

化危為機 場景壁壘助推分貝通逆勢增長三倍

在選擇了由難而易的道路后，分貝通經歷了一個困難的初創(chuàng)期，而當翻過山嶺之后，擁有了更大的勢能，迎來了翻倍增長的時代。在蘭希看來，場景、支付和軟件，三者組成了一個完整的閉環(huán)，將徹底和報銷說再見。

對比同行，分貝通在企業(yè)支出管理上已經占據先機。其中，全流程費控的支出管理幫助企業(yè)節(jié)省20%；散票變整票，助推效率提升90%；消費行為準確分析，助力企業(yè)提升經營效率。成立五年時間，分貝通在產品、安全、技術以及場景方面的優(yōu)勢，讓其有了足夠應對任何危機的能力，去年疫情逆勢三倍增長就是有力得證明。

“在疫情最嚴重的時候，我們業(yè)務一個月跌了98%，就連投資人都很擔心我們的業(yè)務”，回憶起去年疫情初期的艱難時刻，蘭希說道，“好在我們當初做了一個很重要的決策，化危為機。”

據蘭希透露，在疫情期間，公司做了一個決定，那就是根據企業(yè)的交易流水規(guī)模進行一定程度的年費獎勵模式。表面看，這是一件虧本的生意，但在蘭希看來，則是一次很好教育客戶的機會，將企業(yè)支出管理線上化，而這個習慣一旦形成便很難回到之前傳統的模式。值得注意的是，這件事也只有從北坡登頂的分貝通能做，5年來在場景上的積累，成為激烈的賽道中最核心的競爭壁壘。

根據官方給出的數據，2020年，分貝通業(yè)務量逆勢獲得3倍營收增長，企業(yè)客戶在分貝通上的支出流水GMV達到25億元。對比之下，去年整個行業(yè)的增長也就是在30%到50%。

專注、邊界 分貝通堅守的長期價值觀

根據企查查公開信息顯示，從成立至今，分貝通已經完成5輪超10億元融資，今年年初的C輪融資規(guī)模更是近1億美金，一年一融資已經成為每年年初固定的開場秀。TechWeb認為，分貝通被資本市場持續(xù)看好的原因，除了業(yè)務上的優(yōu)勢之外，還一直堅守著專注和邊界意識。

首先，最明顯的一點就是，從成立至今，分貝通的目標一直從未變過。五年期間任何一項功能和業(yè)務的誕生，都是為了干掉報銷而存在。其次，分貝通在擴展業(yè)務的時候懂得自己真正需要什么，專注一個客戶群體，而不是想要通吃?；蛘哒f，在不具備通吃的條件下，專注做好屬于自己的市場。

蘭希表示，分貝通的客戶群體是200-5000人規(guī)模的中型企業(yè)，現有客戶群體中三分之二是新經濟企業(yè)，國企和外企占比很少。不過，蘭希并沒有為了更大的餅而盲目擴張市場。在他看來，做TOB生意，一定要思考清楚，選擇什么樣的用戶?，F在中型企業(yè)的數量足夠多，分貝通要專注服務好這些客戶群體，在沒有達到一定的規(guī)模量級之前，不會輕易改變公司的戰(zhàn)略。

而在廣告投放上，分貝通亦是專注。最近一段時間，在北京眾多寫字樓的電梯間，都可以看到分貝通的廣告。蘭希表示，在投放之前，我們做了詳細的調研，所選的投放的寫字樓也基本都是我們潛在目標客戶。

與此同時，作為一家金融科技公司，分貝通從創(chuàng)立的第一天就懂得邊界所在，做好科技賦能的事情。在蘭希的觀念中，分貝通是要站在企業(yè)的角度，幫助企業(yè)提升內部管理效率，時刻專注于SaaS、場景和支付體驗的提升，與銀行合作，而不是搶銀行的生意。做好軟件層的基礎設施服務，而不觸碰銀行核心地帶。

5年時間，分貝通已經成長為行業(yè)的佼佼者。但是，不同于以前從投資者角度看問題，下場創(chuàng)業(yè)之后，蘭希多了幾分焦慮，對公司的未來也有了更長遠的規(guī)劃。在五周年內部會議上，蘭希為公司的未來十年規(guī)劃了清晰的藍圖。具體來看，未來5年，要構建下一代的企業(yè)支出管理平臺。未來10年，則要構建下一代的企業(yè)支付平臺。

創(chuàng)業(yè)的人都是有野心的，市場最大化，是不斷的追求。蘭希告訴TechWeb，企業(yè)支出管理平臺的空間足夠大，但并不是所有企業(yè)的剛需。對比之下，支付平臺則一定是剛需，這就像C端的微信和支付寶一樣，分貝通未來就是要在B端成為企業(yè)支付平臺。當然，在這個過程中，分貝通的角色依舊是底層賦能和連接、服務銀行，做一個“不碰錢”的企業(yè)支付平臺。

談及未來的發(fā)展，蘭希是充滿信心的，資本的看好和業(yè)績的快速增長，也為分貝通提供了充足的糧草。在交流的最后，蘭希透露，分貝通找到了一種方式，可以讓業(yè)務成倍的快速增長，到時也將驚艷整個行業(yè)。至于具體是什么“獲客大法”，我們現在還不得而知，不過從蘭希的興奮勁兒和期待中，可以想象，分貝通似乎找到了裂變的捷徑。或許，不用10年時間，分貝通便能實現企業(yè)支付平臺的愿景。 （老喵）

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