再見百度醫(yī)生!還原一個百度大部門764天生死時速

（原標題：再見，百度醫(yī)生！還原一個百度大部門的764天生死時速 | 鈦度特寫）

摘要：令陳浩耿耿于懷的是，進入百度醫(yī)療后的員工培訓內容，關于業(yè)務的培訓非常少，有一種培訓卻很多，教你怎么寫晉升報告，怎么處理人事關系，怎么從對方KPI和自己的KPI中找共同點找重合度。

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鈦媒體注：2017年4月1日這一天，百度高級副總裁王勁將正式離開百度。這是繼百度首席科學家吳恩達、糯米總經理曾良后，又一位離開百度的高管。

也是在同一天，“百度醫(yī)生”正式關停。此前一個月，鈦媒體一直在關注百度醫(yī)療事業(yè)部裁撤后一系列遺留問題，卻發(fā)現(xiàn)，因近幾個月高層出走、戰(zhàn)略調整等頻繁動態(tài)，百度醫(yī)療事業(yè)部的死，被賦予了新的意義。

百度醫(yī)療事業(yè)部裁撤后，一向沒有裁員傳統(tǒng)的百度也開啟了裁員模式，這是百度少有的決絕。

2015年1月8日，百度醫(yī)療事業(yè)部成立，到最終裁撤關停，共計764天。

鈦媒體記者在過去的一個月遍訪百度醫(yī)療事業(yè)部各類員工，希望一窺他們的命運，也就此還原了整個百度醫(yī)療事業(yè)部從生到死，共計764天的生死故事：

“這其實是件好事兒”，陳浩舒了一口氣。3月初，陳浩和他的數(shù)十位同事一樣被百度裁員了，此時距離百度宣布裁撤醫(yī)療事業(yè)部，整整過去一個月。

在陸奇加入百度兩個月前，已經有了醫(yī)療事業(yè)部被裁撤的征兆。“百度醫(yī)生”的官方微博在2016年10月停更，這段時間部門人員密集離職，“大家不想跟著沉船就走了”。12月，百度醫(yī)療事業(yè)部第二年規(guī)劃被否決，裁撤的消息在同事間傳開了。

春節(jié)剛過，還在職的人等到了裁撤醫(yī)療事業(yè)部的通知。陳浩向鈦媒體記者回憶，當晚他收到了百度其他部門同事的邀請，“醫(yī)療事業(yè)部裁撤了，我這兒有位置，你來嗎？”

陳浩人際關系不錯，按照內部郵件的說明，業(yè)務關停后，公司會結合實際情況給相關人員提供內部轉崗的機會，陳浩直覺認為，這對自己的職業(yè)發(fā)展“影響不會太大”，他很快談妥了轉崗一事。

萬萬沒想到，剛進入3月，陳浩又被告知原來的轉崗統(tǒng)統(tǒng)不算數(shù)了，只能選擇協(xié)商辭退?！俺松贁?shù)技術人員，其余的人一律辭退，即便轉崗到新部門的也被撤回了”，陳浩對鈦媒體說。

在此之前，除了觸犯公司底線的情況，百度這家公司基本沒有裁員的傳統(tǒng)。

“還沒開始打仗，就已經輸了”

從2015年1月8日成立，到2017年2月9日裁撤，百度醫(yī)療事業(yè)部一共存在了764天。該事業(yè)部旗下的產品——“百度醫(yī)生”在4月1日正式關停，平臺上所有數(shù)據至此全部清空。

百度醫(yī)生App首頁上，“關停公告”這幾個字有些突兀。據鈦媒體統(tǒng)計，截至3月27日，這則公告共收到206條評論，“可惜”一詞出現(xiàn)了45次，評論中摻雜著的“可惜”、“遺憾”、“不靠譜”和“為什么”，百度醫(yī)生的謝幕僅僅在這里殘存一點儀式感。

如今的百度，一旦和“醫(yī)療”這個關鍵詞放在一起，輿論便會幾何倍增加?！板e”，成了醫(yī)療事業(yè)部被裁撤的“唯一政治正確”的理由。

但陳浩不覺得百度做醫(yī)療是錯的，只是“應該有更好的做法”。

為了整合百度原有的各項移動健康和醫(yī)療業(yè)務，2015年1月，百度成立了醫(yī)療事業(yè)部——或者可以這么說，此前一年掛號市場的成熟，給百度做掛號業(yè)務提供了可參考的樣式。2015年1月28日上線的百度醫(yī)生App，就是專注掛號業(yè)務的平臺，是醫(yī)療事業(yè)部的拳頭產品。

起初資源不足，百度通過合作或投資的方式，把掛號網等平臺的掛號資源拉到百度醫(yī)生平臺上。

百度對外表示，2015年前四個月相繼與北京301醫(yī)院、上海市第一婦嬰保健院、北京中日友好醫(yī)院等達成戰(zhàn)略合作，百度幫醫(yī)院搭建患者數(shù)據采集和醫(yī)療大數(shù)據分析平臺，而醫(yī)院的優(yōu)質資源也可以接入百度醫(yī)生。不過，百度醫(yī)療事業(yè)部前員工向鈦媒體證實，這些合作最終落地的只有中日友好醫(yī)院；與青島婦幼保健院只在掛號層面有直接合作。

掛號量，一個最容易被量化的業(yè)務指標，成了2015年百度醫(yī)療事業(yè)部全體人員的沖刺目標。

實現(xiàn)KPI的方式也很簡單：一種方式是直接進醫(yī)院內“地推”，通過現(xiàn)金補貼吸引用戶下載百度醫(yī)生APP，靠這種辦法，一天大約能實現(xiàn)9000單；另外一種方式是鼓勵醫(yī)生給患者加號，平均每增添一個號源，補貼給醫(yī)生30多塊錢，每天能實現(xiàn)5000單。

東一手拿錢去買掛號量，西一手拿百度的流量去導，導來導去掛號量就漲了。

然而，2015年沖完掛號量后，2016年百度的掛號業(yè)務便不做更多投入。取消補貼后，百度醫(yī)生App和PC端加起來一天一共有約10000多掛號量，這才是平臺真實的業(yè)務量?！澳且荒?，靠燒錢沖掛號量拿到高績效的，反而都離開醫(yī)療事業(yè)部了”，醫(yī)療事業(yè)部一位前員工向鈦媒體透露。

2016年春節(jié)后，百度醫(yī)療事業(yè)部總經理換了人。同年3月，醫(yī)療事業(yè)部的戰(zhàn)略定位調整，改成了“打通與優(yōu)化領域資源與服務”。

根據新的戰(zhàn)略定位，新任總經理主導了幾次架構調整，卻在大多數(shù)員工看來“適得其反”。

原本醫(yī)療事業(yè)部按職能部門分為產品、技術、運營、市場，一款產品由各個職能部門的人共同串起來。調整之后，按照業(yè)務線需要劃分了“戰(zhàn)區(qū)”，比如，掛號業(yè)務是諸多“戰(zhàn)區(qū)”之一，就從產品、運營、技術、市場等職能部門抽幾個人組成團隊，戰(zhàn)區(qū)的負責人由一位職能部門主管負責。

也就是說，該負責人除了管理自己的職能部門，還要管戰(zhàn)區(qū)里包括市場、技術、產品、運營這些職能的隊員。

陳浩經歷了這一混亂時期。一個員工同屬兩個部門，業(yè)務自然會交叉，“由于大家的KPI和晉升都掌握在各自原職能部門老大的手里，因此，（新設的）戰(zhàn)區(qū)負責人在調動各個職能部門的同事時，十分費力?！?/p>

要命的是，每個戰(zhàn)區(qū)還配備了一名“政委”，司令員管業(yè)務，政委又對司令員進行制約......結果是，醫(yī)療事業(yè)部里分了很多戰(zhàn)區(qū)，每個戰(zhàn)區(qū)由不同業(yè)務部門的不同領導組成。

“還沒開始打仗呢，就已經輸了。”一位醫(yī)療事業(yè)部的員工向鈦媒體如此感慨。

地位尷尬，業(yè)績最差

和很多局外人猜測的不一樣，醫(yī)療事業(yè)部的裁撤和“魏則西事件”并沒有直接關系。“魏則西事件”直指百度的搜索業(yè)務，這個醫(yī)療事業(yè)部，卻和搜索業(yè)務無關。

醫(yī)療事業(yè)部原本要打的仗，是“扛起百度的新興盾牌”，這個部門誕生的時間，恰是百度需要“進攻”的時刻。

“進攻時刻已經到來。業(yè)務需要聚焦，組織需要整合，這樣效率才能更高?！崩顝┖暝?015年調整事業(yè)群組的內部郵件中提出了這樣的口號。就在2015年1月，百度發(fā)生了重大結構調整（同時也是確立了張亞勤、李明遠、向海龍三大副總裁地位的一次重大調整），將當時的業(yè)務群組和事業(yè)部整合為三大事業(yè)群：搜索業(yè)務群組（SSG）、移動服務事業(yè)群組（MSG）和新興業(yè)務事業(yè)群組（EBG）。

搜索業(yè)務是百度的根本，是正在賺錢的業(yè)務；移動服務事業(yè)群組是必須把握的核心，承擔著百度未來五至十年的發(fā)展使命；新興業(yè)務則由張亞勤負責，承擔的是“未來10至20年的發(fā)展使命”，主要包括百度教育、醫(yī)療、安全、國際化等多個領域的業(yè)務。

醫(yī)療在這個時候提上日程，并不是偶然。

從百度2015年初發(fā)布的上一年年報來看，百度的搜索業(yè)務進入了瓶頸。2014財年，百度的在線營銷收入（攤到超過80萬個客戶頭上）平均收入同比增長約40％；但客戶的數(shù)量僅同比增長了8％，顯然，競價模式下的客戶數(shù)量增速明顯放緩，百度急需新客戶。

百度將業(yè)務聚焦、組織整合，背后是有很強的意愿來扶持新業(yè)務的——比如，醫(yī)療業(yè)務?？墒聦嵤?，百度醫(yī)療布局中囊括的醫(yī)患服務、醫(yī)生服務等產品并不屬于百度醫(yī)療事業(yè)部。

“拇指醫(yī)生”于2015年3月上線，是百度知道打造的醫(yī)患交流問答社區(qū)；2015年4月發(fā)布的“百度健康”，則隸屬于百度營銷中心；藥品O2O產品“藥直達”，是百度直達號旗下的一款細分產品。此外，百度醫(yī)療大腦和百度智能健康設備平臺是獨立的單元。

五年前，百度曾通過邀請醫(yī)生專家編撰詞條的方式，圍繞搜索業(yè)務衍生出了醫(yī)療信息服務，但但并非真正意義上的醫(yī)療布局，百度也并未將這些詞條作為盈利方式。

醫(yī)療詞條的優(yōu)化是對搜索業(yè)務的補充，“醫(yī)療健康占百度收入的35%，所以這個行業(yè)是百度輸不起的行業(yè)”，2015年，時任百度新興業(yè)務對外合作總負責人李政曾如是說。

但這一數(shù)據被醫(yī)療事業(yè)部的一位前員工指出“有較大誤差”。摩根大通曾做出估計，醫(yī)療相關廣告主在百度2014年的總營收中約占15%~25%；對比搜狗來看，王小川曾在脈脈留言中透露，“搜狗的醫(yī)療廣告占比僅為12%”。

在“魏則西事件”后，醫(yī)療廣告的收入下降，直接導致2016年第二季度總營收比預期大幅下滑。

在醫(yī)療事業(yè)部前員工的口中，搜索業(yè)務和醫(yī)療事業(yè)部僅有的關系是“為百度醫(yī)生提供了流量入口”。百度醫(yī)生做的是醫(yī)患匹配業(yè)務，即掛號服務，當用戶搜索信息時，搜索引擎會直接推薦掛號服務。

百度醫(yī)療事業(yè)部前員工、醫(yī)互保創(chuàng)始人李俊明在2月裁撤發(fā)生后發(fā)表了一篇文章，他提到，

我負責的“一搜即達”項目，原本計劃充分發(fā)揮百度的流量優(yōu)勢，通過捕獲網民掛號類流量，直接滿足用戶需求，進而培養(yǎng)用戶網上掛號的認知，形成“入口”。但因我們沒有采取一些“手段”，掛號量比較小，最終，項目因沒能滿足“第三季度全年KPI”這樣的任務目標而被降級。

單點的醫(yī)療業(yè)務難以形成協(xié)同，效率自然無法提升。

至于這些和醫(yī)療相關的業(yè)務為何沒有并入醫(yī)療事業(yè)部，一位醫(yī)療事業(yè)部的前員工認為，根本原因是“醫(yī)療事業(yè)部做的不夠好”；但另一位醫(yī)療事業(yè)部的前同事告訴鈦媒體，同一時期，百度有七個事業(yè)部涉及到醫(yī)療相關的業(yè)務，即使成立了醫(yī)療事業(yè)部，也不可能很快把這些業(yè)務整合。

和一直被詬病的百度醫(yī)療搜索相比，醫(yī)療事業(yè)部能承擔的使命也極其有限。

掛號業(yè)務并不能真正觸及到醫(yī)療核心，無法解決醫(yī)療資源短缺的問題；百度醫(yī)生的產品雖然存在價值，可并不能對行業(yè)產生影響。除此之外，掛號業(yè)務的盈利模式也很難探索，丁香園、微醫(yī)、春雨醫(yī)生、好大夫在線等公司紛紛轉向線下探尋服務閉環(huán)，而重資產的方式并不是百度所青睞的。

意料之內，醫(yī)療事業(yè)部成了“業(yè)績最差”的部門。

價值觀和KPI，要哪個？

某社交平臺上有人問，“百度是怎么了，直達號、醫(yī)療事業(yè)部、O2O、無人車，感覺沒有一個能做起來。廠長也管了，員工也很努力，也找了專家，為什么就都做不起來？”

有同樣疑惑的不在少數(shù)。魏則西事件發(fā)生后，李彥宏通過一封題為《勿忘初心 不負夢想》的內部信做出了反思，

“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。”

KPI，成了套在百度和百度員工頭上的“緊箍咒”。

令陳浩耿耿于懷的是，進入百度醫(yī)療后的員工培訓內容，關于業(yè)務的培訓非常少，“但有一種培訓卻很多，教你怎么寫晉升報告，怎么處理人事關系，怎么從對方KPI和自己的KPI中找共同點找重合度?！?/strong>

李俊明也曾在文章中提到，“百度醫(yī)生”的KPI始終被作為第一要務，每到季度末KPI一旦未達成，就會把其他所有項目停掉。

“KPI是一個promise，既然是承諾就要兌現(xiàn)。所以可能很多的百度的人員確實很拿這個東西當回事。我覺得KPI大家當回事也沒有什么不對，但是當KPI跟價值觀產生沖突的時候你怎么來辦?這個才是更關鍵的問題?！?016年6月，李彥宏在接受財經記者采訪時曾坦言，價值觀和KPI的沖突是百度的關鍵問題。

價值觀和KPI為什么會產生沖突呢？一個小故事是這么講的：

美國紐約州曾公開每位醫(yī)生做心臟搭橋手術的死亡率，給患者在選擇醫(yī)生時提供參考，可這個出發(fā)點“好”的政策執(zhí)行了一段時間后，病人死亡率卻變高了。對于醫(yī)生來說，在治病時會盡全力，但心臟搭橋手術風險較高，手術死亡是不可避免的，而拒絕為嚴重的病人做手術便成了降低手術死亡率的辦法。

百度的價值觀是“簡單，可依賴”，可如果要短期晉升，必須要有KPI。激進的激勵機制，讓價值觀和KPI失去了平衡。當KPI成了唯一的上升通道時，越多的人涌入上升通道，價值觀就會被更大的擠壓。

一位醫(yī)療事業(yè)部的前員工還向鈦媒體透露，在百度醫(yī)生早期做掛號業(yè)務的時候是不能手機取消掛號的，“有人提議要把退號功能做上去，但是產品的人說這個需要開發(fā)資源，而且這樣影響我的KPI”，醫(yī)療事業(yè)部內部也有人在提產品需求和用戶體驗，可是沒辦法跟KPI相比，因為退號會影響KPI，所以不設置退號功能，用戶如果退號需要打電話，但是電話很難打進來，而且處理流程比較長。

陳浩向鈦媒體感慨，“醫(yī)療事業(yè)部不做掛號可以做別的，如果真的有業(yè)務決策應該找市場空白點，應該拿錢去填補那些短期內看不到贏利點，長期會產生社會價值的業(yè)務，而不是在成熟的市場上進行搶奪?！?/p>

正是KPI這個“緊箍咒”讓百度的創(chuàng)新陷入了停滯。

“中層可能是大公司創(chuàng)新的最大障礙?！痹?017年博鰲亞洲論壇上，百度總裁張亞勤指出，公司高層希望創(chuàng)新，但最大的障礙是中層，企業(yè)大了之后怎么把中層說服是最重要的。中層一般喜歡保持現(xiàn)狀，所以在公司里面很多時候都要繞過中層找到真正的創(chuàng)新。

雖然大多數(shù)公司里，做戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的往往不是同一批人，但從醫(yī)療事業(yè)部來看，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術顯然是脫節(jié)的。高層的醫(yī)療“新興”戰(zhàn)略決策，落到戰(zhàn)術執(zhí)行層面就變了樣，選擇了有參考范本的掛號業(yè)務以及最容易被量化的業(yè)務指標，業(yè)務發(fā)展的好壞似乎對加薪和晉升產生不了太大影響。

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