自從2013年互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)火爆以來,銀行的前面便被大家冠以“傳統(tǒng)”二字以示區(qū)分。這對不少銀行從業(yè)者而言,無疑是赤果果的歧視,在他們看來,自己才是互聯(lián)網(wǎng)金融的鼻祖。
畢竟,銀行業(yè)早在1990年代便開始信息化探索,早在2000年代便有了網(wǎng)上銀行,更是在2010年代智能手機(jī)興起之初便上線了手機(jī)銀行,互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)只不過是后來者罷了,憑什么冠以“新”字,而早已提前布局PC端和手機(jī)端的自己又怎么能被冠以“傳統(tǒng)”二字呢?
的確,是可忍,孰不可忍。問題是,銀行業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)金融的先行者為何沒能搞出什么名堂,而互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)作為后來者又為何能創(chuàng)造出一個新業(yè)態(tài)呢?也許,這才是原因所在。
“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”的傳統(tǒng)銀行
對于一般邏輯難以解釋的現(xiàn)象,我們喜歡冠以基因說,即某某沒那個基因。
舉個例子,2008年前后,電子商務(wù)大火,百度和騰訊等巨頭相繼入局,最后都是無功而返,主流的評論便是稱其缺乏電商基因。
再比如,2012年前后,互聯(lián)網(wǎng)思維大火,很多實體企業(yè)也都先后試水互聯(lián)網(wǎng),最終成功者寥寥,主流的評論也就七個字,“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”。
所以,對于傳統(tǒng)銀行這么多年來的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為何總是成效一般,也可以甩一句“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”。
問題是,互聯(lián)網(wǎng)基因真的有嗎?又體現(xiàn)在哪些方面?
傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)模式,屬于典型的網(wǎng)點驅(qū)動規(guī)模的發(fā)展邏輯。除了一些標(biāo)準(zhǔn)化的簡單產(chǎn)品外,主流的銀行產(chǎn)品都需要進(jìn)行面簽,需要借助線下的力量,使得物理網(wǎng)點成為業(yè)務(wù)拓展的第一線。而再厲害的網(wǎng)點,其輻射范圍也有限,個人客戶一般不超過1公里,企業(yè)用戶則通常不會跨越一個市區(qū),這就決定了銀行要做大業(yè)務(wù)規(guī)模,提升單個網(wǎng)點的規(guī)??偸怯邢薜?,還是要去增加網(wǎng)點的數(shù)量。
也就難怪,中國銀行業(yè)內(nèi)部的排位基本上是和網(wǎng)點數(shù)量成正比的。工農(nóng)中建四大行和郵儲的網(wǎng)點數(shù)量都是萬級的,其中郵儲擁有營業(yè)網(wǎng)點近4萬個,宇宙行工行有16000多個;幾家規(guī)模比較大的股份制銀行網(wǎng)點數(shù)量基本都在1000以上,興業(yè)、招行、浦發(fā)銀行的網(wǎng)點數(shù)量都在2000左右。
若銀行的核心業(yè)務(wù)主要圍繞網(wǎng)點展開,必然進(jìn)一步衍生出網(wǎng)點管理和考核的需求,這便有了市分行,市分行之上又有省分行,之后才是總行,金字塔式的管理架構(gòu)便產(chǎn)生了。
在金字塔架構(gòu)下,總行作為全行的大腦,負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、指標(biāo)考核和進(jìn)度督導(dǎo),分行則主要承擔(dān)起上傳下達(dá)的角色,負(fù)責(zé)指標(biāo)分解甚至加碼以及日常督導(dǎo)考核,支行網(wǎng)點作為戰(zhàn)斗的一線則要背任務(wù)、背指標(biāo)。
在這種組織架構(gòu)下,總行距離用戶通常比較遠(yuǎn)(主要指C端,很多總行對公部門依舊保留總行級重點客戶的營銷管理工作),產(chǎn)品設(shè)計往往難以觸碰到用戶痛點,反而因為距離監(jiān)管比較近,有時候會基于合規(guī)的要求把體驗搞得很復(fù)雜。舉個簡單的例子,網(wǎng)點新客戶開戶耗時太長是很多用戶反映過的問題,但除了經(jīng)常挨罵的柜員之外,銀行里其他人有誰真的關(guān)心過嗎?
也是基于此,所謂的向互聯(lián)網(wǎng)金融學(xué)習(xí),要轉(zhuǎn)變思維、重視用戶體驗、注重產(chǎn)品創(chuàng)新、甚至要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)金融的新媒體營銷意識,真的是大會上說一說就能get的技能嗎?
不妨先看看所謂的“互聯(lián)網(wǎng)基因”是什么吧。
互金機(jī)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)基因是怎么來的?
與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點驅(qū)動規(guī)模的發(fā)展模式不同,互聯(lián)網(wǎng)金融依靠的線上渠道天然沒有物理界限,理論上大家觸及的用戶范圍一樣廣,站在同一起跑線上。
靠什么競爭呢?流量!
沒錯,各憑本事,看看用戶選誰吧。
怎么吸引用戶,一是要靠營銷,讓用戶知道你的存在;二是營銷來的用戶要有本事留得住,這要靠產(chǎn)品體驗。
站在這個角度來看,互聯(lián)網(wǎng)金融對營銷和用戶體驗的重視幾乎是深入骨髓的,因為不重視這兩點的機(jī)構(gòu)已經(jīng)在激烈的競爭中被淘汰了,留下來的都是營銷高手,也都是用戶體驗的擁躉,成了基因里的東西。
同時,互聯(lián)網(wǎng)渠道天然具有扁平化的特點,總部便是戰(zhàn)斗一線,與用戶間沒有隔閡,只要真的重視用戶體驗,便能真的改善用戶體驗(言下之意,傳統(tǒng)銀行總行即便真的重視用戶體驗,層層傳導(dǎo)至網(wǎng)點支行后,怎能確保執(zhí)行層面不變形?怎能確保所謂的改善真的切中了用戶痛點?)。
有人也許要講了,BAT有龐大的用戶基礎(chǔ),切入互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)具有天然的優(yōu)勢,沒有流量的煩惱,怎么會倒逼出對營銷和用戶體驗的重視呢?
BAT之所以成為BAT,因為在其起步階段的競品廝殺中,足夠重視營銷和用戶體驗,所以才成長為巨頭。所以說,其基因里便有這樣的東西(當(dāng)然,不排除基因也會變異,就像卓越的公司也會變得平庸一般)。
在產(chǎn)品的快速迭代下,經(jīng)過一兩年的你追我趕,大家的產(chǎn)品體驗開始慢慢趨同,此時便需要尋找新的差異化優(yōu)勢。
是什么呢?那便是數(shù)據(jù)。
互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)模式,天然可以記錄和積累用戶數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)積累多了,便構(gòu)成了大數(shù)據(jù)。利用大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù),反過來可以進(jìn)行精準(zhǔn)的用戶畫像,指導(dǎo)營銷和風(fēng)控,進(jìn)一步提升用戶體驗。
慢慢地,互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)之間的競爭便開始由流量為主向數(shù)據(jù)和科技這個層面傾斜。正所謂“春江水暖鴨先知”,最先注意到這一趨勢的企業(yè)開始下注數(shù)據(jù)和金融科技,有意地去積累數(shù)據(jù)、去優(yōu)化完善大數(shù)據(jù)模型,開放和鏈接的發(fā)展戰(zhàn)略便呼之欲出了。
所以,看到這么多的金融科技巨頭積極地轉(zhuǎn)型并輸出金融科技,真的是一些專家眼中的“換個科技的馬甲”嗎?
當(dāng)然不是,實在是持續(xù)保持核心競爭力的內(nèi)在要求罷了,不得不如此。
接著往下看,既然開始重視數(shù)據(jù)和科技,自然也就重視IT和數(shù)據(jù)人員,在人員構(gòu)成上便能看出來,真正重視金融科技的公司,IT人員占比不會低。以蘇寧金融集團(tuán)為例,其IT人員構(gòu)成超過了60%。
而對科技的重視也會結(jié)出碩果。在數(shù)據(jù)和科技上的投入,反過來改造其營銷、風(fēng)控、獲客等全流程,于是乎,科技驅(qū)動代替流量驅(qū)動和營銷驅(qū)動,成為新的驅(qū)動力。
互聯(lián)網(wǎng)思維,為何銀行學(xué)不會?
現(xiàn)在再回過頭來看開頭的問題,為何傳統(tǒng)銀行最早布局互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù),但卻被冠以“傳統(tǒng)金融”,而互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)作為后來者卻能成為“新金融”的代表呢?答案便呼之欲出了。
傳統(tǒng)銀行的文化和基因,本質(zhì)上是與網(wǎng)點驅(qū)動模式自洽的,其互聯(lián)網(wǎng)布局再如何努力,也擺脫不了補(bǔ)充者的角色和定位。
舉個簡單的例子,傳統(tǒng)銀行為何做不好新媒體營銷呢?因為網(wǎng)點才是銀行業(yè)務(wù)營銷的一線,而網(wǎng)點的營銷卻是客戶經(jīng)理人肉營銷模式,在重要性上,新媒體營銷便矮了一大截。君不見,互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)普遍設(shè)立專門的市場部負(fù)責(zé)營銷,而傳統(tǒng)銀行只是在總行辦公室設(shè)置1-3個人的團(tuán)隊負(fù)責(zé)品牌事務(wù),如此,怎么能做得好呢?
所以,互聯(lián)網(wǎng)金融的精髓會一直是互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)的核心競爭力,真的不是那么容易便能被人學(xué)了去。而對于傳統(tǒng)銀行而言,也不必糾結(jié)于如何學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維,而是要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)特點,探索與自身模式自洽的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展模式。
畢竟,靠簡單地學(xué)習(xí)別人來超越別人,這樣的事不多見。
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