從小米生態(tài)鏈到品牌“合謀”，有品的精與野

買一個(gè)枕頭，需要花上幾個(gè)小時(shí)在數(shù)十個(gè)品牌、上百個(gè)產(chǎn)品中對(duì)比挑選，這個(gè)路徑是不是拉的有點(diǎn)長(zhǎng)了？行業(yè)里有沒(méi)有什么解決方案，能縮短用戶選購(gòu)時(shí)間，同時(shí)又能保證用戶不用挑就買到有品質(zhì)的商品呢？

作為零售商，是否應(yīng)該深入研發(fā)源頭去把關(guān)、去把控？在模式上，傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是否受到挑戰(zhàn)？零售商或者更具體的電商，是否有與第三方品牌建立除渠道之外更深關(guān)系的可能和想象空間？

經(jīng)過(guò)一番了解，今年上半年上線的小米有品的模式，或是一種積極的答案。

品控成核心競(jìng)爭(zhēng)力

回看中國(guó)零售商業(yè)發(fā)展的幾個(gè)模式變遷，會(huì)發(fā)現(xiàn)，人貨場(chǎng)是核心但又是每一次變革所驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵要素。

以ebay、淘寶為例，其滿足的是在家購(gòu)物的需求，作為繼便利店后對(duì)線上零售商業(yè)模式最早的探索，此時(shí)的關(guān)鍵詞是將貨品搬上網(wǎng)，經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)而非實(shí)體店連接人與場(chǎng)，將網(wǎng)絡(luò)變成連接人與貨的新場(chǎng)景和虛擬場(chǎng)所，帶給了用戶新鮮感。然而，貨雜、質(zhì)差、價(jià)亂帶來(lái)的卻是用戶體驗(yàn)的變差。

之后，京東、淘寶商城在人貨場(chǎng)中引入了品牌這樣一個(gè)維度，讓在傳統(tǒng)零售業(yè)中做的比較好的大品牌上網(wǎng)觸電，不能不說(shuō)，劉強(qiáng)東搭建的京東這個(gè)大的“場(chǎng)子”去掉了C2C的糟粕，又保留和傳承了人與貨的線上連接。此時(shí)，顧客所面對(duì)的不再是個(gè)體小賣家，而是如優(yōu)衣庫(kù)、H&M、海爾、創(chuàng)維這樣的大品牌。通過(guò)將有質(zhì)量保證的大品牌搬上網(wǎng)，用戶體驗(yàn)得到了提升，進(jìn)而成就了京東以及由淘寶商城蛻變而來(lái)的天貓。后來(lái)，也有如凡客、網(wǎng)易嚴(yán)選以B2C模式做起來(lái)，但仍然是京東模式的垂直版和縮略版，人貨場(chǎng)的關(guān)系并沒(méi)有得到重構(gòu)。

而有品代表的精品電商模式剛剛開始，其關(guān)鍵詞是，對(duì)人貨場(chǎng)的再構(gòu)，不是將品牌搬上網(wǎng)這么簡(jiǎn)單，而是從研發(fā)源頭就注重人與品牌、人與貨的連接。雖然“場(chǎng)”還是寬帶連接的互聯(lián)網(wǎng)，但是這個(gè)虛擬空間被刻意的有限的品類所縮短挑選半徑，同時(shí)，注重消費(fèi)者的反饋，從人的需求到產(chǎn)品的研發(fā)到上架銷售再到用戶反饋，進(jìn)而再重新按照這種環(huán)環(huán)相扣的流程去迭代和升級(jí)。

這里面，人是全流程參與其中的，盡管消費(fèi)者本人可能并沒(méi)有察覺(jué)，但研發(fā)源頭實(shí)際上已經(jīng)是以消費(fèi)者為導(dǎo)向的。而且，在貨與場(chǎng)上，縮減了品類的有限SKU，帶給消費(fèi)者的是無(wú)需挑選即可買到品質(zhì)好貨的體驗(yàn)。

而之所以確保消費(fèi)者在有限的品類和SKU中買到品質(zhì)好貨，正是因?yàn)閺脑搭^重視研發(fā)和品控。

這里的一個(gè)背景是，無(wú)論是傳統(tǒng)商超、便利店，還是淘寶、天貓、京東、網(wǎng)易嚴(yán)選，他們都是僅僅充當(dāng)了渠道角色，而未涉及到源頭的品控和研發(fā)。與之相比，有品則可以概括為“平臺(tái)+生態(tài)”，是混合的，有一部分是自營(yíng)，依托小米生態(tài)鏈，生態(tài)鏈企業(yè)有完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈能力，但與嚴(yán)選的不同之處在于不是去工廠買現(xiàn)成的一模一樣的東西，而是自己研發(fā)，從源頭做起。這種從源頭抓起的做法，讓品控成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。換言之，在有品，研發(fā)和品控不再是廠家自己的事兒，也是有品的大事兒，有品會(huì)有團(tuán)隊(duì)專門做源頭研發(fā)和品控工作，這在此前的線下線上零售業(yè)中都是少見(jiàn)的。

全面賦能 與品牌的生態(tài)“合謀”

注重為小米生態(tài)鏈公司和第三方品牌賦能是有品模式的獨(dú)特玩法。如小米生態(tài)鏈公司8H作為有品甄選的精品品牌，其入駐有品之后，得到了用戶的普遍認(rèn)可。而這種認(rèn)可的背后，則是有品從研發(fā)和制造上與8H品牌方趣睡科技全面協(xié)作和賦能的結(jié)果。即利用大數(shù)據(jù)為用戶畫像，通過(guò)對(duì)需求的洞察和分解，找到消費(fèi)者在同類產(chǎn)品上的需求痛點(diǎn)，然后從研發(fā)、設(shè)計(jì)上進(jìn)行充分賦能。如1:4:1黃金比填充、三明治結(jié)構(gòu)、腳部加厚保暖設(shè)計(jì)，讓8H的3D七孔保暖杯更輕、更暖、不壓身。這種需求實(shí)際上有時(shí)候消費(fèi)者自己也無(wú)法準(zhǔn)確描述和表達(dá)出現(xiàn)，但是通過(guò)大數(shù)據(jù)用戶畫像，加上有品和第三方品牌的共同研發(fā)，則實(shí)現(xiàn)了這樣的設(shè)計(jì)和功效。再如小吉作為第三方品牌，有品同樣是從研發(fā)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)大數(shù)據(jù)、人員參與等為小吉賦能。也正是在這種深度參與和協(xié)作下，小吉方才打磨出了一臺(tái)集靜音運(yùn)行、高溫煮洗、“嬰童洗”、“免熨洗”以及模式可拓展等多種“黑科技”于一身的網(wǎng)紅洗衣機(jī)。

在消費(fèi)升級(jí)中，諸多傳統(tǒng)制造商也紛紛轉(zhuǎn)型升級(jí)，他們也有志于去創(chuàng)新、去生產(chǎn)消費(fèi)者想要的產(chǎn)品。但是，由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，讓這些制造商手腳受縛，而有品作為小米生態(tài)鏈的產(chǎn)物，其天然的具有互聯(lián)網(wǎng)基因，而且有大數(shù)據(jù)為用戶畫像的能力，因此，通過(guò)為第三方品牌全面賦能，有品能做到平臺(tái)上的每一款產(chǎn)品都有理想的品質(zhì)。

這與天貓、京東、網(wǎng)易嚴(yán)選等又進(jìn)一步形成了區(qū)隔。譬如，在ODM模式中，產(chǎn)品的外觀、面料、尺寸等權(quán)益歸屬于制造商，制造商可將其方案和產(chǎn)品一并售于多個(gè)品牌方，產(chǎn)品無(wú)論出自哪個(gè)制造商，都是電商平臺(tái)的品牌。而有品扶持并鼓勵(lì)三方品牌獨(dú)立發(fā)展，售賣的產(chǎn)品品牌都有明確的標(biāo)注，比如前述趣睡科技的8H、小吉，有品在上架時(shí)并沒(méi)有抹去他們的品牌。而且，這種從研發(fā)、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)深入?yún)⑴c的作用，讓第三方品牌與有品之間已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的渠道供貨關(guān)系，有品不僅幫助品牌研發(fā)創(chuàng)新，而且還通過(guò)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)助力品牌成長(zhǎng)和重塑，進(jìn)而形成一種良性發(fā)展的平臺(tái)+生態(tài)。

今年雙11，有品推出了“11分購(gòu)物法則”，意在拯救“選擇恐懼癥”，讓用戶不用挑花眼即可在11分鐘內(nèi)完成一次高效購(gòu)物體驗(yàn)。這背后，其實(shí)也正是有品的從源頭做品控、從源頭做研發(fā)、為品牌賦能所帶來(lái)的可能性。試想，除了有品，哪個(gè)電商平臺(tái)會(huì)鼓勵(lì)用戶“少一分挑選， 多一分體驗(yàn)”？由此來(lái)看，有品的好戲還在后頭。

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