共享單車頭部效應明顯，ofo成稀缺標的物

陽春四月，氣候轉暖。經歷了一個冬天蟄伏的共享單車行業(yè)，也在美團并購摩拜的一石投擲下，激起了多層漣漪。行業(yè)的視線又再次聚集到這里，潛伏的巨頭力量又開始涌動。近期，易觀發(fā)布了最新的《中國共享單車行業(yè)數(shù)據(jù)報告》，透過數(shù)據(jù)讓我們又一次深入了解行業(yè)變化與最新趨勢。

一、新局勢下，領軍者穩(wěn)如泰山

ofo小黃車穩(wěn)扎頭部位置，多項核心數(shù)據(jù)均居行業(yè)第一。

易觀千帆數(shù)據(jù)顯示，今年2月，ofo小黃車、摩拜單車和哈羅單車分別以50.89%、49.14%和5.64%的市場覆蓋率，占據(jù)國內共享單車行業(yè)前三甲，其中ofo以部分領先優(yōu)勢位列第一。此外，在新增用戶規(guī)模、用戶獨占率等兩項核心數(shù)據(jù)指標上，ofo也保持行業(yè)領頭羊的位置。

另外值得注意的是，哈羅單車在三四線城市的滲透率低于預期。2月為春節(jié)返鄉(xiāng)高峰，原以為一二線用戶回家后，會給以三四線業(yè)務為主的單車品牌帶來明顯用戶增量。但哈羅2月新增用戶規(guī)模與頭部差距明顯，說明三四線城市并不能帶來較大市場增量，短期內不具備與兩強競爭的能力。

全國各地政府對新車禁投執(zhí)行力度的加強，以ofo和摩拜為首的頭部共享單車企業(yè)，競爭壁壘將進一步提高，后來者突圍難度進一步增加。

自去年8月，上海首次對共享單車頒布“禁投令”后，北京、廣州、深圳、武漢、南京等多個城市也相繼出臺相關政策，限制單車投放。隨著不少城市中心城區(qū)共享單車飽和，今年共享單車“禁投令”將成常態(tài)化，新進企業(yè)缺少牌照，行業(yè)施展空間將極為有限。

二、摩拜被并購，或為他人做嫁衣

共享單車戰(zhàn)場瞬息萬變，近期行業(yè)最具沖擊力的事件，莫過于4月初美團宣布以27億美元收購摩拜。美團入局，打破了阿里、滴滴、ofo、摩拜多方勢力割據(jù)膠著的局面。在為摩拜提供了一條相對體面出路的同時，也為行業(yè)打開了新契機。

福禍相依，并購后的整合既是機遇也是挑戰(zhàn)。

美團在O2O戰(zhàn)場沉淀的深度運營經驗，以及與摩拜在大出行上的協(xié)同效應，將成賦能關鍵。經歷過千團大戰(zhàn)、外賣雙雄競速的錘煉，美團在精細化運營上積累深厚。其能幫助摩拜升級運營方式、提高團隊執(zhí)行力，改變業(yè)務運營效率低下、虧損嚴重的局面。

同時，風險也隨之相伴。由于整合牽涉到雙方戰(zhàn)略、財務、組織結構、人力資源、文化等多方協(xié)同，王興雖給了摩拜一顆定心丸，但實際效果仍有待檢驗。

本質上，美團與摩拜之于共享單車的利益訴求并不相同。美團更多是將單車作為一個流量入口，連接吃喝玩樂業(yè)務的同時，利用摩拜出行這波流量導入美團打車，增加搶占網約車市場份額的底氣。而摩拜則更希望保持業(yè)務獨立性，專注在垂直領域做深做強，或是出海發(fā)展增量市場。該戰(zhàn)略與美團對其定位并不完全一致，尤其是出海無法對美團帶來直接幫助，或許就可能引發(fā)內部損耗。

行業(yè)也不乏并購失敗的案例。比如當年盛大全資收購起點，最終以起點創(chuàng)始團隊集體從盛大文學離職告終。原因是合并后，起點管理層失去了對公司的控制權，元老和盛大投資方進行了長達十年的斗爭，內戰(zhàn)不斷，兩敗俱傷。

標的物稀缺，原本有間隙的ofo與滴滴或將拉近距離。

此前與ofo關系變僵的滴滴，面臨美團+摩拜的協(xié)同競爭，或將轉變態(tài)度，推動阿里+ofo+滴滴陣營組合。對于出行起家的滴滴來說，未收購摩拜之前的美團，或許只是攪動市場的鯰魚，未來打車+單車都要做的美團，將給滴滴造成巨大壓力。相當于面對外來強敵，放下內部成見，與ofo保持統(tǒng)一戰(zhàn)線，無疑是制勝的關鍵。

并且，ofo稀缺價值正在凸顯。由于限投政策，滴滴在無牌照的情況下，很難成功培育出新的單車品牌。此前，其孵化的青桔單車和“復活”的小藍單車，均因政策限制而被叫停。并且，如今滴滴和美團在拼車、外賣上的戰(zhàn)況愈演愈烈，可謂分秒必爭，已很難給予滴滴自行孵化單車的時間了。

而ofo作為市面上唯一能壓倒摩拜的企業(yè)，在后者已被競爭對手收歸麾下的情況下，ofo無疑是滴滴這局最具重量的砝碼。

三、從拼增量到拼精細化運營，最終回歸商業(yè)本質

此番美團并購摩拜，戲劇性地攪動了行業(yè)膠著的局面。與此同時，通過摩拜被扒的財務底褲，讓行業(yè)直觀感受到，共享單車資本嗜血的嚴峻性，給行業(yè)參與者、投資人再次敲響了警鐘。

強資本補貼驅動的野蠻生長模式難以維系，行業(yè)正努力向健康正向現(xiàn)金流的狀態(tài)行進。

藍鯨TMT披露，2017年12月，摩拜當月收入1.1億元，但在5.65億銷售成本、1.46億管理支出以及0.8億減值損失下，最后單月虧損6.81億元。這意味著賺一塊錢得虧六塊錢。并且，財務數(shù)據(jù)顯示，摩拜債務總額合計超過10億美元。而并購中所提及的10億美元用戶歸還債務問題，直指單車平臺缺少自我造血能力。

在共享單車全行業(yè)燒錢大躍進的背景，這并不是摩拜一家的問題，更是行業(yè)亟需解決的通病。此番并購也意味著，持續(xù)的資金嗜血不可持續(xù)，唯有精細化運營，提升自我造血能力，降低運營成本，完成資金的正向流通，才是行業(yè)正解。

共享單車無疑將進入效率比拼的新時代，既要為用戶創(chuàng)造價值，也要實現(xiàn)健康的現(xiàn)金流。

并購后，王興也著重強調了共享單車模式的三大要素：用戶價值、核心能力和收入模式。具體來說，用戶價值要以優(yōu)質的體驗為導向，在車輛調度、故障維修、車身設計上提升運營能力，讓用戶能夠真正享受無樁、好騎的單車體驗，以口碑獲得用戶認可，進而為服務買單，帶來正向、健康的收入模式，為后續(xù)的月卡、季卡等騎行收費及流量導入變現(xiàn)做足文章。

大資金補貼和采購的玩法已成過去式，回歸商業(yè)本質、降本增效才是王道。此前ofo、摩拜都已步入了精細化運營階段。比如，通過出行大數(shù)據(jù)的分析，優(yōu)化車輛投放、調度方面的問題，平衡車輛供需，并對“沉默車”和“亞健康車”的報修積極響應，從而提升運營效率，實現(xiàn)共享單車的智能運維管理。

最終，只有探索到更高效的運維方式，減低產品、運營、技術等方面的成本，才能實現(xiàn)盈虧平衡，擺脫行業(yè)資本嗜血的魔咒。

文：錢皓，何玉嘉亦有貢獻。

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