點我達聯(lián)合創(chuàng)始人 | 謝新宇

從外賣平臺到物流公司

我們面臨過的最大焦慮，在2014年。

那時候，包括我們在內(nèi)的外賣公司還在做平臺，但融資能力遠(yuǎn)不及美團和餓了么。我們知道，資本馬上就會失去耐心。

幸運的是，我們比外賣同行多走了幾步，看到了困境中另一條出路——物流。

有兩股力量支撐起了這樣的判斷：

一方面是市場還沒有對物流形成深刻的認(rèn)知 ，我們關(guān)注到物流發(fā)展有兩個階段：

第一階段：淘寶興起時，一倉發(fā)全國的物流模式，哪怕“寶貝”下單7天后到貨，也能獲得從未有過網(wǎng)購經(jīng)歷的消費者的較高滿意度。

第二階段：隨著電商市場的不斷擴張，消費者對物流的要求越來越高，類似京東的B2C 企業(yè)開始構(gòu)建全球分布式的倉儲體系，前置倉庫，使商品更貼近消費者，從而也有了京東“上午下單，下午到貨”的廣告語。

通過這兩件事情，不難發(fā)現(xiàn)，人們一旦習(xí)慣物流的高效率，就很難回去。

我們當(dāng)時做了一個預(yù)測，食品的特殊性會進一步倒逼物流效率，同時，外賣市場規(guī)模的急速擴張，會導(dǎo)致物流的效率和服務(wù)成為行業(yè)的最大痛點。所以在物流領(lǐng)域，天花板依然很高。

這是我們轉(zhuǎn)型的思考原點。

另一方面，則考慮到企業(yè)的核心競爭力。

沒有在O2O中存活的企業(yè)無非就兩種：一，沒有認(rèn)清局勢的變化，依舊在燒錢做平臺；二，沒有企業(yè)的核心競爭力。

早在2009年，點我吧做外賣平臺時，就把精力投入在物流效率這件事情，這么做是基于產(chǎn)業(yè)角度的思考，物流依托于外賣，外賣離不開物流。

六年的物流積累， 讓我們有魄力放棄平臺競爭，選擇深耕物流。

這便是我們的核心競爭力。

眾包模式，實現(xiàn)從0到1

一家公司的異軍突起，取決于它的獨特與勇氣，突破行業(yè)天花板，便是第一。

我們選擇了當(dāng)初市場滲透率只有2%的眾包模式。

源于這樣的思考：

其一，眾包天生低成本的優(yōu)勢。

眾包砍掉了自建物流大量的中間環(huán)節(jié)，如培訓(xùn)、宣導(dǎo)、督導(dǎo)，把這些環(huán)節(jié)融入到了產(chǎn)品，同時，使得原本的騎手雇傭變成了社會閑置人力資源的自由加入，模式本身降低了企業(yè)的成本。

此外，眾包是一種自由勞動者的生態(tài)。外賣、生鮮、包裹等配送需求本身沒有固定時間限制，而騎手可以根據(jù)自己的情況對配送時間段做出調(diào)整。所以，這樣的模式能容納各類人群。

這是現(xiàn)在大家熟悉的“共享經(jīng)濟”，而當(dāng)初還沒有這個概念，我們選擇去嘗試。

其二，找到眾包問題的解決方案

眾包的優(yōu)勢，見效不快，反而帶來了“服務(wù)質(zhì)量差”的標(biāo)簽。

眾包管理體系不健全，規(guī)模小無法形成供需匹配，使得很多公司在初期冷啟動階段就面臨失敗。

我們也面臨著前期業(yè)務(wù)的推廣問題，但摸索到了解決方案：

“以地推的形式，約談了一批商家群，同時，組織一批有人為管理的騎手，先跑起來，接著圍繞這這群商家不斷開拓新商家以及吸引新騎手，逐漸擴大規(guī)模。”

同樣的燒錢，我們的配送效率使流血速度更慢，我們就抱著“對方一定先踩剎車，不踩也是他先倒下”的信念堅持了下來。

結(jié)果是，用時120天，取得了每日35萬單的小成績，完成了轉(zhuǎn)型之后的從0到1。

（點我達訂單軌跡）

智能系統(tǒng)下的資本涌入

經(jīng)歷了幾次模式的迭代優(yōu)化，我們看到了眾包的坑，也清晰了填坑的方法——智能調(diào)度與智能管控，我們內(nèi)部管這叫“智能大腦”。

人無我有

當(dāng)你擁有別人沒有的資源時，你很容易取勝。

當(dāng)競爭對手還在搶單配送時，我們成為了全國第一個使用派單模式的即時物流公司。

派單配送的優(yōu)勢在于，同一個地方出了5個訂單，送往同一個目的地，派單系統(tǒng)會讓一個人去送，而搶單則會出現(xiàn)5個人配送的情況。

這種基于智能系統(tǒng)下的派單模式，使我們領(lǐng)先于行業(yè)中的其他競爭對手。

人有我優(yōu)

競爭難的地方在于，別人擁有與你一樣的優(yōu)勢。此時，不斷提升自我核心競爭力將會是取勝的關(guān)鍵。

當(dāng)競爭對手也在使用派單模式時，我們比拼的是在派單模式下達到更高的配送效率，也就是我們的智能調(diào)度系統(tǒng)。

以壓力平衡體系為例

多年物流上的積累，使得點我達先于競爭對手開發(fā)出了壓力平衡體系。在這個體系中有個重要的指標(biāo)就是壓力值，反映了訂單的供需比例，若某個地方的配送需求很旺盛，則壓力值就會很大。

因此，系統(tǒng)會通過騎手端APP上的熱力圖來引導(dǎo)、調(diào)配運力。

（點我達訂單壓力可視化圖）

此外，我們一直在提升核心競爭力，在壓力平衡體系的基礎(chǔ)上，開發(fā)了預(yù)測系統(tǒng)，可以按商家出單的速度，提前預(yù)判某個地方的壓力值，并且調(diào)配運力，促使配送效率的進一步提高。

智能調(diào)度優(yōu)化了訂單的配送效率，智能管控在解決行業(yè)的另一個痛點——服務(wù)質(zhì)量。

通過對騎手的智能管控去實現(xiàn)三個服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：配送準(zhǔn)時、騎手形象達標(biāo)、規(guī)范騎手話術(shù)。

準(zhǔn)時

當(dāng)用戶下單后，運算系統(tǒng)會在幾毫秒之內(nèi)提供貨品的送達時間，通過對騎手的獎懲機制確保配送準(zhǔn)時。

形象

平臺通過圖像識別技術(shù)對騎手配送完后的著裝進行抽查，實行評分，評分會影響到騎手配送的單量。

話術(shù)

平臺給騎手提供一個小號，當(dāng)貨品已經(jīng)送達消費者，騎手與消費者的通話會被錄音，通過語音識別技術(shù)來檢驗話術(shù)是否一致。

智能系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，眾包痛點的不斷解決，我們迎來了螞蟻金服、創(chuàng)新工廠等投資方的數(shù)億融資。

資本認(rèn)可了這種形式下的物流。

放大，形成規(guī)模效應(yīng)

在整個過程中，我們一直不斷地去定義物流，尋找著未來市場對物流的需求。物流一定是一個多緯度、全方位的場景，一個包含海陸空的交通工具，有電動車，有小轎車，有面包車、甚至無人機…..

而我們的眾包模式和智能系統(tǒng)的發(fā)揮，依賴于規(guī)模。規(guī)模越大，智能系統(tǒng)就能獲得更多數(shù)據(jù)，從而使其不斷優(yōu)化，而訂單越多也會倒逼眾包模式下的配送效率提升。

基于以上的思考與現(xiàn)實，我們接受了來自阿里巴巴等投資方的十億融資，與餓了么達成戰(zhàn)略合作，配送著阿里生態(tài)體系下各大平臺的訂單，致力于去完成一個全場景的配送服務(wù)。

我常常跟身邊的朋友說：未來，在淘寶或天貓上買的衣服，可能是點我達的騎手在30分鐘內(nèi)給你配送……

回憶這四年，雖說是九死一生，但就像馬云說的：“其實我們并沒有別人口中說的那么好，也沒有那么差。”

物流上，我們只是在堅定一個信念 ：

“物流是核心，物流的核心是智能調(diào)度和管控，即時物流的最佳模式是眾包?！?/p>

另外，無論被說成是當(dāng)初O2O的逆襲，還是現(xiàn)在的準(zhǔn)獨角獸，產(chǎn)業(yè)上的獨特性仍舊是點我達的核心。

我們要做的是，依然是公司成立之初立下的使命愿景：用物流，驅(qū)動零售業(yè)態(tài)的變革。

文章 | 錢濤

編輯 | 瑞蘭

攝影 | 黃碩

手繪 | 瑞蘭

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部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)

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