星巴克為何高掛免戰(zhàn)牌？中國(guó)企業(yè)打敗跨國(guó)公司勝算漸大！

原標(biāo)題：星巴克為何高掛免戰(zhàn)牌？中國(guó)企業(yè)打敗跨國(guó)公司勝算漸大！

一家剛剛成立時(shí)間僅半年的中國(guó)本土公司，卻選擇了與一家進(jìn)入中國(guó)近20年的強(qiáng)勢(shì)品牌“死磕”，而且后者在口碑和品牌號(hào)召力上還頗有“人緣”。如果時(shí)間拉回到5年前，很多人既無(wú)法想象，更會(huì)認(rèn)為，這樣的行為充滿了唐吉坷德式的不切實(shí)際。但偏偏在當(dāng)下的新消費(fèi)時(shí)代，似乎一切都皆有可能。

剛剛宣布布局完525家線下門(mén)店后，瑞幸咖啡（Luckin coffee）就又捅了一個(gè)馬蜂窩。5月15日，瑞幸咖啡在北京召開(kāi)了一場(chǎng)媒體發(fā)布會(huì)，在之前與媒體溝通中透露“有重要的事情發(fā)布”，但秘而不宣。在一眾媒體有些“懵圈”時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)，瑞幸咖啡拋出了“重磅舉措”，對(duì)外發(fā)出了一份措辭激烈的公開(kāi)信，矛頭直指咖啡界的大佬——星巴克“涉嫌壟斷”。

瑞幸咖啡懟星巴克，因?yàn)榭吹搅藱C(jī)會(huì)

選擇用這種極具“諷刺”意味的方式向星巴克“致敬”，在咖啡界，還是頭一遭。

近年來(lái)，中國(guó)本土咖啡連鎖品牌并非沒(méi)有新鮮面孔，但前仆后繼，大都敗在了星巴克手下。瑞幸咖啡“炮轟”星巴克，不排除存在外界所猜測(cè)的那樣——是一種“碰瓷”式的營(yíng)銷(xiāo)噱頭，以提高自身的品牌聲量。但如果僅僅是為了賺個(gè)“吆喝”，而后偃旗息鼓，竹籃打水一場(chǎng)空，邏輯上也是講不通的。所以，我們更愿意相信，瑞幸咖啡有自己的商業(yè)邏輯，看到的是本土化品牌的新機(jī)會(huì)。

回到這封言辭激烈的公開(kāi)信上來(lái)，瑞幸咖啡指責(zé)了兩點(diǎn)：一是星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款，即使還有閑置鋪位，也無(wú)法租賃給瑞幸咖啡。這些排他對(duì)象，既包括國(guó)內(nèi)外大大小小的數(shù)十家咖啡連鎖品牌，還包括咖啡占營(yíng)業(yè)收入30%以上的店鋪，甚至名稱(chēng)與“咖啡”字樣相關(guān)的任何商家；二是星巴克對(duì)瑞幸咖啡的供應(yīng)商合作伙伴施壓，要求“站隊(duì)”，包括與星巴克共同的咖啡機(jī)、包裝包材、食品原料等。據(jù)透露，目前已經(jīng)有部分供應(yīng)商通知瑞幸，將要停止供貨。

針對(duì)這兩點(diǎn)，瑞幸咖啡對(duì)外透露，將于近日向國(guó)家反壟斷行政執(zhí)法機(jī)構(gòu)進(jìn)行投訴，同時(shí)向有關(guān)城市人民法院提起訴訟。說(shuō)實(shí)話，在商言商，瑞幸咖啡與大佬“死磕”，從營(yíng)銷(xiāo)的角度看，并沒(méi)有壞處，而且確實(shí)有“苦衷”?？Х冗B鎖店這種模式，地段、人流量等線下場(chǎng)景相當(dāng)重要，星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)近20年，哪些位置能賺到錢(qián)，肯定有更靈敏的嗅覺(jué)，一旦讓物業(yè)“二選一”的話，瑞幸咖啡這樣的后來(lái)者，自然是處處碰壁，撈不到好處。所以，也難怪瑞幸咖啡會(huì)跳出來(lái)吼一嗓子。

那么，“公開(kāi)信”冤枉了星巴克了嗎？這一次，星巴克沒(méi)有保持沉默。根據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)天星巴克就給出了較為溫和的“回應(yīng)”稱(chēng)，“中國(guó)咖啡市場(chǎng)體量巨大，競(jìng)爭(zhēng)充分，發(fā)展迅速。我們無(wú)意參與其他品牌的市場(chǎng)炒作。我們歡迎有序競(jìng)爭(zhēng)，彼此促進(jìn)，不斷創(chuàng)新，持續(xù)提升品質(zhì)和服務(wù)，為中國(guó)消費(fèi)者創(chuàng)造真正的價(jià)值。”

當(dāng)然，這都是官方的說(shuō)辭，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的回復(fù)。但“無(wú)意參與炒作”這句話，暴露出了星巴克“高掛免戰(zhàn)牌”的態(tài)度。

服務(wù)本土化是趨勢(shì)，星巴克能“例外”嗎？

對(duì)于瑞幸咖啡火藥味十足的“挑釁”，其實(shí)，我們更希望星巴克不是這種“高高在上”的事不關(guān)己的態(tài)度。

雖然從市場(chǎng)地位上看，就像瑞幸咖啡發(fā)表的公開(kāi)信中所講的那樣，星巴克在國(guó)內(nèi)有3000多家門(mén)店，在2016年和2017年兩個(gè)最近的年度中，星巴克在中國(guó)咖啡館服務(wù)的市場(chǎng)份額，分別為57.5%和58.6%；在連鎖咖啡館服務(wù)的市場(chǎng)中，其份額高達(dá)78.8%和80.7%；門(mén)店數(shù)量占連鎖咖啡館總數(shù)的58.6%和61%；交易總筆數(shù)占連鎖咖啡館服務(wù)市場(chǎng)的71.4%和73.3%。雙方的實(shí)力相差懸殊。

確實(shí)，有這樣牢靠的“護(hù)城河”，星巴克有資格聛?lái)磺?。但我們更想給星巴克提個(gè)醒：此一時(shí)彼一時(shí)，當(dāng)下的國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)早已今非昔比了。特別是隨著消費(fèi)升級(jí)、年輕一代消費(fèi)群的日趨主流化，他們有著完全不同的消費(fèi)行為，有著更為個(gè)性化的品牌訴求。在這個(gè)時(shí)代，品牌的秩序和規(guī)則被打亂了，對(duì)既有品牌的忠誠(chéng)度降低了很多。這既是盒馬鮮生、小米手機(jī)、三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥刃聲x品牌快速興起的原因，同樣是也三星手機(jī)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額從20%三年滑落到了2%的原因。

因此，態(tài)度決定了命運(yùn)，你是不是足夠尊重市場(chǎng)，尊重消費(fèi)者的遷移行為。更何況，中國(guó)本土市場(chǎng)早已不是十年前的那個(gè)“舶來(lái)品”的玩法了，其獨(dú)立性、創(chuàng)新性的符號(hào)特征越來(lái)越明顯。如果一味地“故步自封”，結(jié)果很難說(shuō)會(huì)不會(huì)一夜時(shí)間被“革了命”。

這樣的例子也比比皆是。國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)的城頭變幻大王旗，就是一面鏡子。三年前，三星手機(jī)、蘋(píng)果還穩(wěn)穩(wěn)坐在TOP5位置上，但今天，三星手機(jī)正在步當(dāng)年諾基亞的后塵，從0到20%用了10年時(shí)間，結(jié)果滑到2%，卻只用了兩年時(shí)間，甚至有消息稱(chēng)，今年一季度已經(jīng)降到了0.8%。就連蘋(píng)果iphone的日子也不好過(guò)，今年一季度勉強(qiáng)維持在TOP5名單里，前四名則是華為、OPPO、vivo、小米，清一色的本土品牌。

再往前看，家電行業(yè)更是如此，三洋、東芝、夏普、松下、索尼等日系家電品牌一度在中國(guó)市場(chǎng)處于壟斷地位，但結(jié)果呢？幾年前就開(kāi)始節(jié)節(jié)敗退了，還成了中國(guó)本土家電品牌的囊中物，海信購(gòu)買(mǎi)東芝電視產(chǎn)品品牌、運(yùn)營(yíng)服務(wù)，長(zhǎng)虹公司收購(gòu)了松下旗下三洋電視業(yè)務(wù)，海爾收購(gòu)了三洋的白色家電業(yè)務(wù)，臺(tái)灣鴻海集團(tuán)收購(gòu)了夏普。原因何在？在國(guó)內(nèi)智能電視、OTT業(yè)務(wù)井噴后，看看飛利浦、三星、夏普有哪些動(dòng)作嗎？只能說(shuō)，過(guò)去的他們成了自己最大的敵人。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是上演著類(lèi)似的戲碼。最早的例子是雅虎，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，輝煌時(shí)期比肩谷歌、微軟，市值最高1300億美元，但依然是頻頻碰壁，結(jié)果卻靠著投資阿里，成為一個(gè)“意外賺錢(qián)”的局外人；ebay當(dāng)年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與易趣一起占有國(guó)內(nèi)電子商務(wù)一半以上的份額，結(jié)果淘寶免費(fèi)政策一出，ebay在中國(guó)市場(chǎng)的地位迅速垮塌，如今中國(guó)的用戶(hù)還有幾個(gè)人有印象？此外，谷歌算是在中國(guó)市場(chǎng)還算成功的平臺(tái)，結(jié)果依然被“更懂中文”的百度給打敗了，雖然有一些不同版本的傳聞，但本土化能力弱是谷歌折戟的最大原因。

所以說(shuō)，當(dāng)年的中國(guó)本土市場(chǎng)，與海外尚保持著“統(tǒng)一”的特征，外來(lái)的和尚們依然在本土化方面栽了跟頭，更甭提越來(lái)越特立獨(dú)行的當(dāng)下的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)了。

新消費(fèi)時(shí)代拒絕“權(quán)威”，對(duì)星巴克不是壞事

對(duì)于瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克大佬的行為，故事的結(jié)尾會(huì)如何收?qǐng)瞿?？其?shí)，如果放在幾年前，可能星巴克的地位是很難撼動(dòng)的，因?yàn)槟阌孟嗤拇蚍ㄈコ脚旁诘谝坏膶?duì)手，幾乎是無(wú)法完成的任務(wù)。但眼下的本土創(chuàng)新消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)明顯的特征，就是拒絕和消滅“權(quán)威”的。像瑞幸咖啡、連咖啡等新興咖啡品牌并不是“延長(zhǎng)線”上的漸進(jìn)式創(chuàng)新，而是一個(gè)全新的賽道。

這為本土服務(wù)公司打敗跨國(guó)公司，帶來(lái)了更多的勝算籌碼。

一是消費(fèi)場(chǎng)景的變化，“人、貨、場(chǎng)”的革命催生了大量的創(chuàng)新商業(yè)模式。星巴克、costa等主要是線下門(mén)店的場(chǎng)景，瑞幸咖啡在“無(wú)限場(chǎng)景”戰(zhàn)略中是這樣定義場(chǎng)景的——所謂的社交空間與場(chǎng)景，并不僅僅存在于物理空間，人與人的社交更多發(fā)生在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上。所以提供了悠享店、快取店、廚房店、旗艦店四種店鋪，滿足舒適社交、商務(wù)自取、外送等新消費(fèi)場(chǎng)景。另外一家品牌連咖啡則沒(méi)有獨(dú)立APP，通過(guò)微信小程序涉足外賣(mài)市場(chǎng)，這盯的也是新的場(chǎng)景。

二是數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，這是星巴克等傳統(tǒng)咖啡模式的“短板”，但卻是脫胎于互聯(lián)網(wǎng)和智能化運(yùn)營(yíng)的瑞幸咖啡們的大殺器。你可能說(shuō)，星巴克的會(huì)員經(jīng)濟(jì)可是玩得輕車(chē)熟路的，但其實(shí)這種不算是。像盒馬鮮生、瑞幸咖啡等新零售品牌，他們敢承諾30分鐘送達(dá)，慢了就賠一杯咖啡。還可以通過(guò)用戶(hù)畫(huà)像和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，進(jìn)一步提升復(fù)購(gòu)率、消費(fèi)頻次，提高運(yùn)營(yíng)效率，這都依賴(lài)于數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)的“大腦”的指揮棒。

三是裂變式的打法，不管你認(rèn)可還是質(zhì)疑，明星、補(bǔ)貼等互聯(lián)網(wǎng)式的玩法很有效，滴滴和Uber的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，摩拜單車(chē)兩年催生出的37億美元的身價(jià)，美團(tuán)外賣(mài)與餓了么間的“互撕”，這與瑞幸咖啡邀請(qǐng)湯唯、張震明星代言，采取優(yōu)惠贈(zèng)送的社交式裂變模式如出一轍。

作為本土服務(wù)公司的瑞幸咖啡，能不能打敗星巴克這些跨國(guó)公司？可能難度相當(dāng)大，也可能是一場(chǎng)曠日持久的馬拉松，但至少對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，是一種倒逼式的創(chuàng)新，未必是一件壞事。

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