叮咚買菜：一筆無法算清的生意

作者：一條輝

來源：GPLP犀牛財(cái)經(jīng)(ID:gplpcn)

在創(chuàng)業(yè)者眼中，2019年不僅僅是一個(gè)新的時(shí)間表，也是一場(chǎng)你死我活的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，尤其是布局生鮮市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者們。經(jīng)歷了市場(chǎng)井噴發(fā)展、資本搶灘下場(chǎng)的熱鬧階段，生鮮電商已逐步回歸理性，開始探索新的可持續(xù)發(fā)展模式。畢竟，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和資本來說，盈利才是根本?？墒?，對(duì)于很多年輕的社區(qū)生鮮平臺(tái)來說，還不成熟的模式開始顯現(xiàn)出后遺癥，讓平臺(tái)逐漸走進(jìn)了“算不過賬”的窘境中。

社區(qū)生鮮“前置倉(cāng)+到家”模式的優(yōu)勢(shì)

2019年加入生鮮市場(chǎng)搶灘的幾家大軍包括，主打店倉(cāng)一體的阿里系“盒馬鮮生”、京東7fresh，主打社區(qū)生鮮的美團(tuán)買菜、叮咚買菜等。

社區(qū)生鮮是一個(gè)很值得探討的話題。以叮咚買菜為例，叮咚買菜的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，“移動(dòng)端下單——前置倉(cāng)配貨+即時(shí)配送到家”模式。其優(yōu)勢(shì)也很明顯：

? 通過自建前置倉(cāng)解決生鮮電商“倉(cāng)配、產(chǎn)品損耗”等難題；

? 同時(shí)利用鄰里社交、線上下單解決“流量”和“時(shí)效”痛點(diǎn)；

? 一根蔥也能送的承諾，讓消費(fèi)需求可以即時(shí)滿足，解決了即時(shí)消費(fèi)痛點(diǎn)；

? 0元送菜，0配送費(fèi)，解決消費(fèi)者對(duì)配送成本的顧慮；

? 在商品方面，叮咚買菜基本涵蓋了日常百姓餐桌所需，從蔬菜、魚肉蛋禽、到少量瓜果等均有銷售；在價(jià)格方面，與周邊菜場(chǎng)超市持平，相對(duì)親民，適合經(jīng)常做菜的家庭使用。

這種模式理論上有很大的可操作空間，服務(wù)模式迎合顧客到家、即時(shí)消費(fèi)的配送需求，產(chǎn)品選擇了以蔬菜為中心的生活需求類產(chǎn)品，理論上構(gòu)建了導(dǎo)流優(yōu)勢(shì)。但另一面，這種主打0元起送的極端模式，在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的生鮮賽道中，再套用到叮咚這個(gè)沒有巨頭背景的垂直物種上便出現(xiàn)了問題，或?qū)⑵脚_(tái)拖入長(zhǎng)期補(bǔ)貼但無法盈利的窘境。

為何“叮咚買菜”陷入算不過賬的生意漩渦中？

有人曾為社區(qū)生鮮的創(chuàng)業(yè)者們算了一筆賬：理論上單倉(cāng)需要做到日均3000單,且毛利率需在8%左右才能盈虧平衡。同時(shí)，需要提升食百銷售占比及運(yùn)營(yíng)效率，才有可能獲得正向資金流?！币簿褪钦f，滿足上述條件，才有盈利的可能。

而據(jù)叮咚買菜自己發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，其“日均整體單量15萬單，前置倉(cāng)數(shù)量約為200個(gè),單倉(cāng)日均單量為750單”,客單量有很大的缺口。同時(shí)，0元配送意味著前期的自建倉(cāng)成本+配送成本需要平臺(tái)承擔(dān)，生鮮本身20%的毛利空間很難覆蓋到物流成本。

同樣有人為叮咚買菜算過一筆賬：“蔬菜作為低客單品類，以客單40元，毛利25個(gè)點(diǎn)算，叮咚買菜如果履約需要虧損8元/單，每日虧損120余萬?！睂?duì)于高頻的社區(qū)買菜需求來說，顯然這種營(yíng)收比例會(huì)給平臺(tái)帶來巨大的資金壓力，不及時(shí)走出現(xiàn)狀則容易拖垮平臺(tái)，能否等到回收“圈地紅利”，獲得區(qū)域壟斷，要看資本的能量和后續(xù)支持。但是有一點(diǎn)是肯定的，這一定是一個(gè)燒錢的過程。

生鮮作為傳統(tǒng)電商的短板，由此切入確實(shí)是一個(gè)機(jī)會(huì)，這也是行業(yè)巨頭包括各初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)紛紛布局生鮮市場(chǎng)的原因。生鮮作為流量型產(chǎn)品，可以成為平臺(tái)的導(dǎo)流型產(chǎn)品完成客戶粘性的打造，然后再后續(xù)擴(kuò)展其他品類?！岸＿速I菜”選擇了“蔬菜+水產(chǎn)”這一組合作為主推產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。本來“叮咚買菜”希望將蔬菜這一低客單但高頻的產(chǎn)品作為導(dǎo)流品，吸引用戶順便向高客單價(jià)的產(chǎn)品延伸。不過事實(shí)上，實(shí)際推廣過程中“蔬菜”確實(shí)站上銷量C位，但靠蔬菜這類低客單價(jià)的生活必需品攢來的用戶群體構(gòu)成，又是對(duì)價(jià)格極度敏感且挑剔的客群，所以其對(duì)水果、水產(chǎn)等產(chǎn)品未必存在持續(xù)的購(gòu)買需求（客群決定購(gòu)買力）。這就導(dǎo)致一個(gè)尷尬的境地，一方面蔬菜類訂單高頻且大量消耗著運(yùn)營(yíng)成本，另一方面，預(yù)期中主打利潤(rùn)的高客單價(jià)但低頻的水產(chǎn)又沒能撐起補(bǔ)貼平臺(tái)利潤(rùn)的重任，而未來也難以再向水果等品類擴(kuò)張。

另外，值得一提的是，“叮咚買菜”將主打客層落在偏老年群體上，以后如果想在網(wǎng)絡(luò)滲透率和消費(fèi)水平都沒那么高的非一線城市更難突圍，因?yàn)槔夏耆耸褂靡苿?dòng)端APP購(gòu)買產(chǎn)品的概率要低，獲客成本增加，同時(shí)本就不高的客單價(jià)，也會(huì)較一線城市進(jìn)一步大幅降低。因此，這種模式想要在二三線城市大量復(fù)制，存在不小的問題。

盈利是平臺(tái)長(zhǎng)久生存的基石

其實(shí)，“叮咚買菜”目前的模式也是經(jīng)歷了一個(gè)曲折的探索過程的。叮咚買菜的前身是當(dāng)時(shí)名噪一時(shí)的“叮咚小區(qū)”，創(chuàng)始人梁昌霖經(jīng)歷了2013年的創(chuàng)業(yè)熱潮，就著這一風(fēng)口切入到“鄰里社交”，2014年春天，叮咚小區(qū)的廣告曾經(jīng)鋪滿了京滬的地鐵線；然而2017年10月，僅僅幾個(gè)月時(shí)間，商業(yè)模式無法獲得變現(xiàn)的“叮咚小區(qū)”總部撤出北京，團(tuán)隊(duì)大幅縮水，回顧當(dāng)時(shí)的狀況，梁昌霖曾表示：“我當(dāng)時(shí)最害怕的一件事就是早晨來公司后發(fā)現(xiàn)辦公室沒人了，我害怕大家不愿意相信我們會(huì)繼續(xù)做下去并且能夠做好?！?/p>

也是從這個(gè)時(shí)候開始，梁昌霖和他的叮咚團(tuán)隊(duì)開始了艱難的轉(zhuǎn)型摸索之路。

根據(jù)億歐網(wǎng)提供的一份清單顯示，2014年-2017年叮咚小區(qū)在“鄰里社交”失敗后先后探索了“干洗、送早餐、到家清潔”等到家服務(wù)，也先后失敗。

不管是初創(chuàng)企業(yè)還是行業(yè)巨頭孵化的支線品牌，盈利都是其最終目的，可落地、可復(fù)制的盈利模式是其生存與發(fā)展的根本，不能盈利（或原理上盈利可能性極?。魏纹髽I(yè)、平臺(tái)都很難長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。

目前，“叮咚買菜”經(jīng)營(yíng)狀況也受到了質(zhì)疑，脈脈等相關(guān)網(wǎng)站上對(duì)其模式、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、后續(xù)發(fā)展的質(zhì)疑聲音一直存在，多次追風(fēng)口失利的叮咚團(tuán)隊(duì)，這次生鮮電商風(fēng)口能否完成逆襲，還不好說。希望在當(dāng)前行業(yè)大佬開路，生鮮風(fēng)口火熱的大環(huán)境下，叮咚買菜能夠盡快探索出一條可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，算清楚這筆賬。

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