文/陳靈

編輯/葉麗麗

2015年至今，樂(lè)刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人兼CEO韓偉，將原本被行業(yè)內(nèi)嘲笑的小型健身房模式，開(kāi)到了全國(guó)近500家。

24小時(shí)營(yíng)業(yè)，99元包月，18個(gè)月的時(shí)間做到行業(yè)領(lǐng)先地位，過(guò)去幾年是樂(lè)刻高歌猛進(jìn)的時(shí)期。

但健身房“寒冬”的到來(lái)，讓樂(lè)刻減慢了速度。韓偉告訴鋅財(cái)經(jīng)，2018 年，傳統(tǒng)健身房的器械采購(gòu)量大概下降了15%，行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)健身房數(shù)量銳減20%。這意味著行業(yè)不景氣。

樂(lè)刻健身房

冬天來(lái)得突然，韓偉不得不調(diào)整自己的計(jì)劃：放緩直營(yíng)店面的擴(kuò)張速度，推進(jìn)更輕資產(chǎn)模式的合伙人計(jì)劃，并且推進(jìn)樂(lè)刻的組織升級(jí)、體系化建設(shè)，希望能夠提高運(yùn)營(yíng)效率和單店盈利，修煉內(nèi)功等待春天。

回憶過(guò)去近四年時(shí)間，韓偉稱，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提到過(guò)的“看不見(jiàn)、看不起、看不懂、追不上”，樂(lè)刻已經(jīng)淌過(guò)了“看不起”的階段。

“思維寬闊，視角宏大，深謀遠(yuǎn)慮。”這是鋅財(cái)經(jīng)潘越飛跟韓偉三次見(jiàn)面后留下的印象。

這次專訪，韓偉跟潘越飛復(fù)盤(pán)了現(xiàn)階段的樂(lè)刻，也聊到了寒冬之下，樂(lè)刻的動(dòng)作和關(guān)于行業(yè)的思考。

鋅財(cái)經(jīng)創(chuàng)始人潘越飛對(duì)話韓偉

注重商業(yè)本質(zhì)

潘越飛：三年時(shí)間，從一家店到近500家店，成為中國(guó)新型健身市場(chǎng)的領(lǐng)軍者，從一開(kāi)始飽受爭(zhēng)議到被認(rèn)可，樂(lè)刻做對(duì)了什么？

韓偉：我們?cè)陂_(kāi)始就很認(rèn)真地思考一件事：商業(yè)的本質(zhì)是成本效率和用戶體驗(yàn)，是樸實(shí)無(wú)華的。因此，樂(lè)刻從本質(zhì)上就做得很樸實(shí)，中間沒(méi)有投機(jī)，沒(méi)有圍繞投資人去講很性感的故事，樂(lè)刻在前期抵住了誘惑，選擇腳踏實(shí)地、接地氣地圍繞成本、效率、用戶體驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式，因此能夠做到現(xiàn)在比較踏實(shí)。

潘越飛：樂(lè)刻模式一定程度上等于中國(guó)健身房新式的一個(gè)代名詞，也出現(xiàn)了一批追隨者和借鑒者，如何保持自己的領(lǐng)先狀態(tài)，核心優(yōu)勢(shì)在哪里？

韓偉：第一，我不太愿意把他們理解成是我們純粹的競(jìng)爭(zhēng)者，他們更像這個(gè)生態(tài)的共同建設(shè)者。打個(gè)比方，我是做理發(fā)產(chǎn)業(yè)的，那么所有的理發(fā)店都是我的合作伙伴。我不把他們視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我更愿意讓他們都加入進(jìn)來(lái)。

第二，如果從純健身房的業(yè)態(tài)來(lái)看，想超越是很難的?？雌饋?lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)有很多壁壘。

比如供應(yīng)鏈?？雌饋?lái)是五千個(gè)教練，但樂(lè)刻采取的是平臺(tái)制，里面是數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺(tái)，簡(jiǎn)單理解就是滴滴的派單系統(tǒng)，或者是今日頭條的算法體系，可以推薦用戶最愛(ài)看的信息。如果樂(lè)刻可能被超越的話，相當(dāng)于今日頭條可能被超越，星巴克可能被超越。而樂(lè)刻可能是今日頭條加了一個(gè)星巴克。這里面挺深的，想要超越挺難。

這些都是時(shí)間給我?guī)?lái)的壁壘，里面有很多小壁壘的構(gòu)成。

潘越飛：從底層邏輯來(lái)說(shuō)，樂(lè)刻是做平臺(tái)化的事情，那么互聯(lián)網(wǎng)化和平臺(tái)化的生態(tài)打法，現(xiàn)在到哪一步了，進(jìn)度如何？

韓偉：我認(rèn)為如果是1.0到5.0算一個(gè)生態(tài)搭建體系，那么目前大概在0.6到0.7，1.0還沒(méi)有完成。

1.0完成的話，至少要完成健身產(chǎn)業(yè)的線上線下生態(tài)閉環(huán)，就像Uber想做一個(gè)出行的入口，它解決你所有出行的問(wèn)題，接入高鐵，巴士，飛機(jī)，船等等更多的出行方式，再接入相關(guān)的訴求，包括險(xiǎn)種等，這才是一個(gè)整體的完善。樂(lè)刻想做一個(gè)運(yùn)動(dòng)的生態(tài)，會(huì)接入籃球、足球、羽毛球、馬拉松等。

但目前，我要做成中國(guó)海量的基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建——五千家健身房，這五千家還需要時(shí)間，盡管我們?cè)谛袠I(yè)可能18個(gè)月已經(jīng)做到領(lǐng)先，實(shí)際上離1.0的標(biāo)準(zhǔn)還差很遠(yuǎn)。

樂(lè)刻健身房

潘越飛：真正走完平臺(tái)化搭建之后的樂(lè)刻5.0應(yīng)該是什么樣子的？

韓偉：如果人的手機(jī)上剩下六七個(gè)APP的話，有一個(gè)APP可能是樂(lè)刻的，這是5.0的狀態(tài)，我希望運(yùn)動(dòng)健康這一類，用戶最后是從樂(lè)刻這個(gè)入口進(jìn)入的，這是最理想的結(jié)局。

潘越飛：江湖傳說(shuō)中，你的那份BP從來(lái)沒(méi)有修改過(guò)，只是實(shí)際運(yùn)營(yíng)的節(jié)奏有微調(diào)，在那份從來(lái)沒(méi)有修改過(guò)的BP當(dāng)中，最后一頁(yè)應(yīng)該是講最終的愿景，你給投資人描述的是怎么樣的？

韓偉：每天響應(yīng)一億人次的運(yùn)動(dòng)健康需求。當(dāng)時(shí)做BP的時(shí)候，我的親戚朋友他們看了說(shuō)，其他的都勉強(qiáng)可以相信，唯獨(dú)這一頁(yè)不相信。

今天，樂(lè)刻也還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，店沒(méi)有開(kāi)那么多，但是將來(lái)我覺(jué)得會(huì)有機(jī)會(huì)。我覺(jué)得運(yùn)動(dòng)是一個(gè)天賦人權(quán)，我生下來(lái)我應(yīng)該有獲得健康的權(quán)利，我喝牛奶也應(yīng)該喝得起。

我們的初心是說(shuō)讓每個(gè)人平等享有運(yùn)動(dòng)健康的資源和權(quán)利，如果你想健身，你身邊有健身基礎(chǔ)設(shè)施，想打羽毛球有羽毛球場(chǎng)，想打乒乓球有乒乓球場(chǎng)。目前，這些基礎(chǔ)設(shè)施供給不足，而且即使找到，價(jià)格特別貴，消費(fèi)不起。我想做基礎(chǔ)設(shè)施，成為社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的供給者，并把價(jià)格拉低，讓大家享受這個(gè)人權(quán)。

寒冬磨劍

潘越飛：從你的角度觀察，健身產(chǎn)業(yè)的寒冬是不是即將結(jié)束？

韓偉：傳統(tǒng)的健身產(chǎn)業(yè)，2018年已經(jīng)處在衰退期，遇到了很大的瓶頸，新式的健身行業(yè)起來(lái)，它有了自己行業(yè)內(nèi)的冬天，加上資本冬天。

傳統(tǒng)的健身房，我覺(jué)得可能這一輪會(huì)更難熬些，我們看到的數(shù)字是說(shuō)2018年行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)健身房數(shù)量銳減是20%。前一兩年，主要省份的各個(gè)地方，至少有一家在尋求轉(zhuǎn)讓或者跑路，已經(jīng)倒掉的也有很多。

樂(lè)刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人兼CEO韓偉

潘越飛：健身房的這個(gè)寒冬對(duì)樂(lè)刻來(lái)說(shuō)有什么影響？

韓偉：我們有一個(gè)形象的比喻，原先我是一個(gè)家境比較好，衣食無(wú)憂的小孩，在上高二，想考哈佛，現(xiàn)在家里的錢不是那么多了，可能供不起，需要借助勤工助學(xué)，但還是想考哈佛。

這意味著，原先家庭富裕時(shí)，我可能是直營(yíng)地去擴(kuò)店，因?yàn)檫@樣效率最高，擴(kuò)張的品質(zhì)最好，管理起來(lái)也會(huì)更容易。但是現(xiàn)在沒(méi)那么寬裕了，我們還是要擴(kuò)這么多的店，考哈佛的目標(biāo)是不變的，我們就采取另一種方式，比如下一步再會(huì)做到合伙人制，比直營(yíng)更輕資產(chǎn)化的去運(yùn)作，更合適，合伙人制度相當(dāng)于是原計(jì)劃里提前實(shí)踐了。

我們內(nèi)部要花很多時(shí)間和精力，因?yàn)樘崆皢?dòng)這一步，后臺(tái)建設(shè)也要提前完成。

這就要求我們要建數(shù)據(jù)倉(cāng)和商業(yè)匹配，怎么把我們標(biāo)準(zhǔn)化的東西輸出給我們的合作伙伴，相當(dāng)于你要提前去考哈佛，難度是一定有的。

實(shí)際上，它的最佳時(shí)間不應(yīng)該是提前，但是現(xiàn)在整個(gè)行情是這樣的，資本寒冬，我們只能把它提前做，而且原先可以買蘋(píng)果電腦，現(xiàn)在只能買一個(gè)小米電腦了。

樂(lè)刻健身房的操課

潘越飛：這樣的寒冬之下，除了剛剛提到的講合伙人制度提前，樂(lè)刻現(xiàn)在首要抓緊做好的事情有哪些？

韓偉：組織升級(jí)。我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)做好做壞，本質(zhì)上決定權(quán)在組織上。樂(lè)刻的組織如果永遠(yuǎn)是一個(gè)土八路的組織，沒(méi)有變成正規(guī)軍，那這個(gè)仗沒(méi)法打，我在這方面的危機(jī)感非常強(qiáng)。

我必須讓我的團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)做起來(lái)，能夠是一個(gè)小微軟、小谷歌、小阿里、小騰訊，至少要有出操、訓(xùn)練，有子彈、有力氣、有戰(zhàn)略、有戰(zhàn)術(shù)。

在同行里，現(xiàn)在我們看來(lái)起來(lái)稍微領(lǐng)先一些，但實(shí)際上，我們真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能根本不在健身市場(chǎng)，而可能是阿里、騰訊、美團(tuán)。

原先大家做手環(huán)，最熱的時(shí)候深圳一棟樓上有七層樓是做手環(huán)的，出來(lái)一個(gè)360，一個(gè)小米，那些手環(huán)公司一夜之間全被清空。大家如火如荼地做海淘，京東、淘寶一做，大部分市場(chǎng)又被切光了，類似的事情有很多。

2018年健身屆發(fā)生的大事情就是威爾士賣給了L Catterton基金，這是行業(yè)一個(gè)很大的變化，L Catterton基金想把健身房這個(gè)不正常的鏈條變得正常，提高品質(zhì)，滿足中國(guó)健身市場(chǎng)的高端服務(wù)，這是一條突破之路。

我們要隨時(shí)預(yù)想，對(duì)手可能也是全球最頂級(jí)的公司。我必須把人員的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)氛圍拉起來(lái)，拉到足夠高，能夠做揚(yáng)子江里的鱷魚(yú)，將來(lái)和鯊魚(yú)能拼一下。

潘越飛：為了踐行這件事情，樂(lè)刻做了哪些動(dòng)作？

韓偉：第一，我們做了組織改革，特意請(qǐng)了國(guó)內(nèi)很多的專家，比如說(shuō)華夏基石，原來(lái)給阿里巴巴做過(guò)組織升級(jí)的公司幫我們做診斷，給我們梳理、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。我們公司那么摳門，但在這個(gè)事上花了很多錢。

第二，調(diào)整了績(jī)效考核、股權(quán)機(jī)制。

第三，加大人員培養(yǎng)。我們建立了讀書(shū)會(huì)，學(xué)習(xí)分享會(huì)，不斷引入專家來(lái)給大家做專業(yè)的培訓(xùn)和內(nèi)部的分享。

2019年年初，樂(lè)刻舉辦的《青春正好》的年會(huì)狂歡

關(guān)于未來(lái)

潘越飛：教練是樂(lè)刻的很核心的組成部分，技術(shù)團(tuán)隊(duì)呢，在樂(lè)刻這樣的一家公司去做技術(shù)，跟在一家純互聯(lián)網(wǎng)公司去做技術(shù)會(huì)不一樣嗎？

韓偉：我們從一開(kāi)始就雇了一百個(gè)技術(shù)人員，比一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司人都多。我們做的事情比想象中的還要復(fù)雜一些，需要數(shù)據(jù)采集、和各個(gè)器材串聯(lián)，串聯(lián)的難度很大。其他產(chǎn)業(yè)，比如說(shuō)餐館點(diǎn)餐，我貼上一個(gè)二維碼，和餐飲系統(tǒng)的CRM打通掉就OK了，很容易被改造。但是健身行業(yè)還是很弱的，想打通很難，這邊通了，那邊始終不通，就像那個(gè)收銀都不用CRM，而是用小賬本來(lái)記的，改造起來(lái)太麻煩了。

潘越飛：樂(lè)刻真的是在健身行業(yè)算異類，在互聯(lián)網(wǎng)圈也算異類。

韓偉：我們把商業(yè)分成三類看，1.0階段的時(shí)候是王府井，王府井就是線下開(kāi)一個(gè)場(chǎng)賣東西賺錢，開(kāi)的店越多越賺錢，這是王府井的邏輯、富士康的邏輯、格力空調(diào)的邏輯。

2.0階段是BAT的邏輯，就是平臺(tái)邏輯，搭建平臺(tái)去串人和貨，或者是串人和信息，來(lái)賺這個(gè)錢，阿里巴巴就很典型，它賺了錢之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)這一塊只能賺到社會(huì)消費(fèi)總額的15%，85%是賺不到的，那85%在線下，他如果能把這一塊再吃進(jìn)來(lái)就OK了。所以有了3.0階段。

首屆樂(lè)刻教練培訓(xùn)師選拔復(fù)試現(xiàn)場(chǎng)

3.0階段就是做一個(gè)“人、貨、場(chǎng)”平臺(tái)，平臺(tái)串人和貨就相當(dāng)于淘寶模式，再加上一個(gè)場(chǎng)，就是盒馬，變成大阿里集團(tuán)，在這邊能夠串所有消費(fèi)者能買的貨，在這邊串所有消費(fèi)者能進(jìn)入的場(chǎng)景，包括線上的網(wǎng)約店，線下的盒馬先生，汽車4S店，大潤(rùn)發(fā)，銀泰百貨，這都是線下場(chǎng)景。我把所有的場(chǎng)景，貨，覆蓋所有的消費(fèi)者，這樣所有的東西，所有的銷售總額都被我囊括進(jìn)來(lái)了，這是阿里3.0階段的愿景。

我們是在3.0階段走得很靠前，但是大家現(xiàn)在評(píng)判模式基本是基于2.0模式，所以2.0模式，我們看起來(lái)就是攜程。

潘越飛：公司內(nèi)部、同行，他們能理解樂(lè)刻做的事情嗎？

韓偉：原先馬云說(shuō)在一個(gè)新生事物出來(lái)之前經(jīng)常會(huì)經(jīng)歷看不見(jiàn)，看不起，看不懂，追不上大概四個(gè)階段。我們已經(jīng)基本走過(guò)“看不起”階段，處在“看不起”和“看不懂”之間，現(xiàn)在他們不敢說(shuō)不靠譜，但也不知道我們到底在忙活什么。但很多人愿意相信我們。

潘越飛：但是如果只要樂(lè)刻要做的事情真做成了，肯定是偉大的。

韓偉：對(duì)，我覺(jué)得，未來(lái)體育賽道如果有崛起的，一定是樂(lè)刻模式。但至于是不是我們，我就只種善因，不求善果。

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