原標題：新華三：數字化轉型需要最佳管理實踐

4月20日下午，在重慶舉行的2019 Navigate 領航者峰會上，紫光旗下新華三集團新華三大學正式發(fā)布了《數字化轉型之路》專著，并由機械工業(yè)出版社面向全國出版發(fā)行。

《數字化轉型之路》發(fā)布會現場

雖然會場并不大，氣氛卻非常熱烈，這是因為幾位重量級嘉賓的到來。擔任該書編委會主任的紫光集團聯席總裁、新華三首席執(zhí)行官兼新華三大學校長于英濤，攜新華三集團副總裁、新華三大學執(zhí)行校長李濤及創(chuàng)作團隊，與數字化轉型行業(yè)專家IDC中國區(qū)總裁霍錦潔，客戶企業(yè)代表中聯重科股份有限公司信息化部部長張飛慶共同出席了新書發(fā)布儀式。

在新書發(fā)布儀式上，于英濤表示：“我們相信，新華三作為數字化解決方案領導者對數字化轉型道路的系統(tǒng)探索、研究、思考和分享，將對我國政企機構數字化轉型的快速推進與數字經濟繁榮發(fā)展有所助益，從而推動‘數字中國’的建設?！?/p>

紫光集團聯席總裁、新華三首席執(zhí)行官兼新華三大學校長于英濤

現場拿到于總簽名的新書之后，老冀迫不及待地讀了起來，發(fā)現書里的“干貨”確實不少。老冀注意到，書中除了深入闡述數字化轉型的六大技術驅動力（云計算、大數據、人工智能、物聯網、區(qū)塊鏈、工業(yè)互聯網）、支持數字化轉型的四大數字能力（新興技術應用能力、企業(yè)架構能力、數據分析能力、數據安全能力）之外，還旗幟鮮明地表述了一個多少被企業(yè)界和管理學界忽視的觀點：

除了數字化技術能力的保障之外，數字化轉型還需要組織從管理實踐上進行相應的調整，以適應時代的變化。

那么，企業(yè)在數字化轉型的道路上，都需要進行哪些組織調整呢？書中列舉了四個最重要的方面，下面，老冀會逐一為大家解析。

一、打造敏捷組織

敏捷之所以對整個組織都非常重要，是因為數字化時代需要組織能夠快速應對外界的變化?，F在，我們身處的世界變化得太快了，有時候一覺醒來，就有新的變化在刷新我們的世界觀；這種快速變化，讓組織不得不快速地調整，以保持自己的競爭優(yōu)勢。

要打造敏捷組織，就必須采用新的管理方法和實踐，它包括敏捷的數字化產品開發(fā)方法、敏捷團隊的建設、大規(guī)模敏捷在組織內的應用。

這個時代，客戶的需求多變，傳統(tǒng)的“瀑布式”軟件開發(fā)模式已經完全不能滿足市場的需求，而敏捷開發(fā)這種以客戶的需求為中心，采用迭代方法持續(xù)交付客戶價值的開發(fā)方法，已經越來越被實踐證明是適應數字化時代的開發(fā)方法。敏捷開發(fā)方法也需要敏捷的團隊建設，組織需要形成若干個專職的敏捷戰(zhàn)隊，他們是長期合作的一群能力交叉的人，可以合力完成數字化產品開發(fā)中的絕大部分工作。

如今，海爾集團正在進行大規(guī)模的管理實踐，并率先推出了“人單合一雙贏”模式?，F在和海爾沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉。平臺主從管控者變?yōu)榉照撸瑔T工從聽從上級指揮到為用戶創(chuàng)造價值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。

采用全新管理模式之后，海爾誕生了一大批的小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并且按照敏捷開發(fā)的模式，先后推出了“雷神”筆記本電腦、“Iseemini”智能投影儀、“小帥”機器人等一系列名聲鵲起的品牌和產品。

二、業(yè)務與IT深度融合

數字化轉型不僅是技術部門的事情，更需要技術部門和業(yè)務部門之間強有力的配合。在傳統(tǒng)的觀念中，IT往往被定位成業(yè)務的支撐部門，經常是被動實現業(yè)務的需求和IT系統(tǒng)的構建；而在數字化時代，IT則需要走向前端與業(yè)務部門共同交付商業(yè)價值，業(yè)務與IT需要深度地融合在一起。

例如，讓業(yè)務人員也具備快速開發(fā)的能力。在組織內部，可以通過無須編碼的自動化工具和平臺，讓業(yè)務人員將自己的想法快速變成一個可以運行的系統(tǒng)，并通過小范圍的試用來檢驗想法的可行性，而IT人員則可以用更多的精力來實現具有可行性想法的復雜功能，持續(xù)優(yōu)化自動化工具和平臺。這樣既能保證組織的創(chuàng)新能力，也能讓業(yè)務和IT人員更加理解彼此的工作，擁有共同的語言，快速實現商業(yè)價值。

在有著百年歷史的某著名汽車制造企業(yè)，IT已經與業(yè)務深度融合。例如，IT推出了one touch retail理念：在4S店內，每一個銷售顧問都通過一個平板電腦實現所有車型的信息展示，即時生成定制化配置視圖、預約試駕、了解最新價格折扣、查看庫存等功能，為客戶提供了最佳的數字化體驗。為車主提供服務的時候，也能夠通過這個系統(tǒng)去查看后端的維保等信息。雖然這些信息來自多個不同的系統(tǒng)，但所有的功能都在一個前端設備完成交付。

如今，出于對未來的思考，該企業(yè)未來的戰(zhàn)略是從汽車制造商轉變成出行服務提供商，需要實施CASE（智能互聯、自動駕駛、共享出行、電力驅動）戰(zhàn)略。由此，IT的定位會變成如何驅動設計、運營的創(chuàng)新。例如車聯網的興起，每一臺車都如同智能手機，成為IT的終端。因此，IT和研發(fā)部門的邊界會越來越模糊，每一臺車里面都會更多地加入IT的元素。

三、建立統(tǒng)一的流程

對于許多傳統(tǒng)公司來說，數字化轉型投資的第一步，也是非常重要的一步，就是在整個企業(yè)中形成統(tǒng)一的流程。大型公司通常部門壁壘嚴重，每個部門都有自己的業(yè)務流程。在這種情況下，形成對客戶或產品的共同理解是非常困難的；而沒有共同的理解，過程優(yōu)化甚至數字化轉型是不可能有效的。

構建這種流程能力，形成統(tǒng)一的流程，需要從以下幾個方面著手：

1. 從全局出發(fā)的構建流程；

2. 流程是有層次的；

3. 流程需要端到端的思考和構建；

4. 流程需要精簡和敏捷；

5. 流程需要被數字化；

6. 流程需要持續(xù)的優(yōu)化。

旗下擁有ONLY、VERO MODA和JACK & JONES等眾多知名品牌的綾致時裝，在2016年年底開始發(fā)展自己的數字化渠道，成立專門的IT數字化部門，研究數字化變革。他們邁出的第一步，就是保證線上線下銷售業(yè)績統(tǒng)一。例如，一位賣場店員添加了顧客的微信，該顧客無論是從該店員微信、朋友圈還是官方網站的任意渠道購買，數據都會記錄分享鏈接，將銷售額劃分到店員。

基于對穩(wěn)定和價值的共識，綾致時裝選擇了新華三作為硬件、軟件供應商，為全國7000多家門店搭建了整體數字化解決方案，通過布置線下AP（無線訪問接入點）及綠洲平臺，構成了一個龐大的物聯網，全面支持門店所有移動終端，構建了“人貨場”統(tǒng)一數字生態(tài)。

通過硬件軟件結合，后臺可以觸達7000家門店中任一地段、任一時段到店人數，統(tǒng)計顧客到店時間，積累和連接海量數據，返回統(tǒng)一到后臺，進行數據整合及分析，同時數據資產的沉淀可以為以后的精準營銷做好準備。例如，年底想知道某個地段的一家門店周末進店人數，過去只能靠經驗估計，現在則能夠通過物聯網獲得比較準確的數字，進而幫助門店采取更為行之有效的促銷和營銷策略。

四、建設組織文化

組織文化雖然無影無蹤，但對組織的影響卻非常巨大。很多時候組織變革遭遇失敗，就是組織文化的問題。而且，當前述的各種管理思想和實踐在組織內成功推行之后，它們也需要融入組織的文化中，在組織中變成自然而然的事情。

為此，組織的高層管理者需要投入精力來塑造數字化轉型需要的組織文化，如：

1. 尊重失敗與鼓勵創(chuàng)新；

2. 開放包容；

3. 廣開言路；

4. 協(xié)作；

5. 以客戶為中心；

6. 用數據說話。

作為中國企業(yè)數字化轉型的引領者，新華三集團自身同樣也在進行數字化轉型，從最初的覆蓋業(yè)務全價值鏈的信息化能力，到管理數字化，再到通過人工智能技術發(fā)掘和創(chuàng)造新的商業(yè)機會，均取得了成功，其中一條關鍵的經驗，就是組織文化的建設。

例如，新華三一直堅持“客戶為先”的文化，將自己數字化服務的用戶視作客戶，和一線用戶保持密切溝通，盡一切努力滿足他們的需求，支持一線、支持業(yè)務，當項目上線之后，加強推廣和落地，并積極收集反饋，進行優(yōu)化改進。

在新華三內部，同樣推崇“快速應變”的企業(yè)文化，實施的數字化項目基本上是一個月一次交付，原則上項目不能超過三個月。這樣實施團隊將更專注于開發(fā)客戶真正需要的數字化功能，并且能夠快速響應客戶提出來的需求。

結語

打造敏捷組織、業(yè)務與IT深度融合、建立統(tǒng)一的流程、建設組織文化，這是企業(yè)數字化轉型中必須要做的四件大事。通過多年自身的數字化轉型實踐，通過與眾多客戶的深入交流，新華三深知，數字化轉型絕對不只是采購一些先進的技術工具，部署一些IT基礎設施和軟件就能夠解決的問題，同樣也需要從管理上進行重大變革。

《數字化轉型之路》主創(chuàng)以及行業(yè)專家、客戶企業(yè)代表接受采訪

數字化轉型行業(yè)專家、IDC中國區(qū)總裁霍錦潔對新華三的理念深表認同。她認為，經過幾年的發(fā)展，數字化轉型正進入了2.0時代。其主要表現為三大特征——數字鴻溝正在形成、規(guī)?；絹碓街匾⑵脚_與生態(tài)驅動創(chuàng)新速度倍增?！霸谖磥砥髽I(yè)新競賽中，需要采取三大策略，包括建立愿景與數字化轉型路線圖、打造以云和智能為核心的數字化原生IT、 變革組織架構并構建新的KPI。企業(yè)需要構建數字化業(yè)務嵌入型組織 ，并創(chuàng)新數字業(yè)務單元型組織，適應未來數字化轉型需要?！?/p>

正因為如此，《數字化轉型之路》由新華三大學組織撰寫，融匯了新華三近些年來對數字化轉型的理論探討、技術解析、能力模型構建、實踐路徑探索與在10余個行業(yè)的落地案例，兼具理論高度、戰(zhàn)略指導性與實踐可操作性，并獲得政府領導、學研界領袖、業(yè)界精英的首肯與推薦，被認為是一本對數字化轉型決策者、研究者、實踐者均具有重要理論與實踐價值的著作。

另一位參與本書訪談的客戶企業(yè)代表、中聯重科股份有限公司信息化部部長張飛慶表示，與新華三這種擁有全面數字化服務能力的服務商合作，企業(yè)的管理將會從技術轉向業(yè)務本身，從IT技術的實現轉向價值創(chuàng)造?！白鳛镮T團隊來說，我們與業(yè)務的結合更加緊密，從輔助性的技術支撐團隊，成為業(yè)務創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，從企業(yè)的成本中心轉變成為推動創(chuàng)新的價值創(chuàng)造中心。”

如今，作為數字化解決方案領導者，新華三將致力于充分發(fā)揮全方位的領先能力，利用自身ICT技術優(yōu)勢和實踐經驗，助力百行百業(yè)實現數字化轉型，與客戶和合作伙伴一道，共同譜寫“融繪數字未來”的美好篇章。

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