零售“翻新”從苦到甜

文|吳俊宇

乘坐法國地鐵M7號線從安廷拉法葉特路站出來，老佛爺百貨奧斯曼大道店便能撲入眼簾。它緊鄰巴黎歌劇院，是歐洲最豪華最氣派的百貨公司。

這家誕生于1852年，開創(chuàng)了零售業(yè)歷史的百貨商城其含義早已超越了零售本身。160多年來，老佛爺一直就是零售標桿。

2019年，老佛爺在法國香榭麗舍大街開設了香榭麗舍旗艦店。這是一個面向未來的“零售實驗室”，目的在于充分發(fā)揮數(shù)字時代的潛力，構筑面向未來20年的消費體驗。

它的核心要義在于——數(shù)字化。

老福爺當前每個工作日客流量約為30萬人，周末的客流量約為50萬人。老佛爺內(nèi)部創(chuàng)造了“glocal”這個詞，以此描述他們希望能吸引巴黎人回到大街上的概念。

如果說老佛爺?shù)母脑靸H僅只是法國巴黎的“單點爆破”，那么中國的零售數(shù)字化改造則是“雨后春筍”。

它是一茬茬地長，在中國主要城市幾乎同時拔地而起，而且涉及領域也更為遼闊——不僅僅是零售本身，還有吃喝玩樂、生活服務。

高鑫零售、屈臣氏這次雙十一的諸多數(shù)據(jù)表現(xiàn)見證了這兩年來零售翻新從苦到甜的全過程。

一

改造的代價

門店數(shù)字化改造到底有多難？多數(shù)人沒想過這個問題。

高鑫零售、屈臣氏都是阿里新零售改造的典型案例，然而這兩家企業(yè)都付出了一定的代價。

自從2017年11月份阿里巴巴入股高鑫零售后，大潤發(fā)、歐尚在內(nèi)的全國的446家大賣場加入新零售版圖之中。首批完成升級的100家門店，遍布華東、華北、東北、華中和華南五大區(qū)域，其中華東區(qū)域最多達到41家。

其中既包括上海、杭州、廣州、深圳、哈爾濱、長沙、南京、鄭州等一線和省會城市，也包括無錫、鹽城、東莞、佛山、佳木斯等大量三四線城市。

改造必然會帶來短期陣痛。

2018年受整個新零售業(yè)務改造的影響，2018年/2019H1歸母凈利潤分別為25.88 億元/17.66億元，同比增速-7.34%/+0.46%。

不僅如此，展店計劃也在趨于較為保守，2018H1/2019H1儲備物業(yè)數(shù)量56座/49 座，在建門店數(shù)量48家/40 家，儲備及在建門店數(shù)量下滑明顯。

對高鑫零售的理解絕不僅僅只是高鑫零售這四個字。

這四個字的背后，涵蓋全國各個城市的線下渠道——其中包括涵蓋大賣場、精品超市、專賣店、無人零售等業(yè)態(tài)。

大賣場主要是大潤發(fā)大賣場、歐尚大賣場及部分盒馬鮮生(公司與阿里成立的合資公司在海南和東北開設的聯(lián)營門店)。

精品超市包括主要為大潤發(fā)旗下的RH Lavia潤輝精超(截至2019M7開設1家，位于常州，面積約2000 m2)、歐尚旗下的Hi-Auchan(截至2019M7僅開設1家，位于上海， 面積約5000 m2)以及盒小馬(與阿里成立的合資公司開設，覆蓋較低層級城市)。

24小時無人便利店包括大潤發(fā)旗下的“發(fā)到家”，歐尚旗下的“歐尚1分鐘”(截至 2018H1已開設270個售貨柜)。

專賣店包括萊碧，在大潤發(fā)、歐尚等綜合購物中心內(nèi)設置。

屈臣氏也是如此。

2018年開始，長江和記實業(yè)就開始對屈臣氏進行大規(guī)模門店改造，這帶來的結果是，2018年上半年平均單店（新開店鋪算一半）產(chǎn)出為港幣387萬，比去年的377萬略有提升。單店平均EBITDA貢獻港幣77萬元，同比去年基本持平。

對屈臣氏而言，中國內(nèi)地業(yè)務一直是主要盈利來源，然而中國區(qū)可比店鋪銷售跌幅一直保持，2017年是-4.3%，2018年是-1.6%。

可見，零售改造在短期內(nèi)并不一定會帶來肉眼可見的收益。

我列舉這么多案例意思是，新零售的改造雖然常常用“商業(yè)操作系統(tǒng)”這六個字來形容，但它絕不像電腦裝系統(tǒng)一樣可以一蹴而就。

它是一個動態(tài)博弈的過程，涉及企業(yè)內(nèi)部價值觀沖突、復雜的利益博弈乃至線下門店翻新改造等一系列問題。

二

可見的收益

改造從長期看必然會給企業(yè)帶來收益。

在這次2019天貓雙11正式開啟的前一天，餓了么口碑的商超開放平臺不斷帶來了矚目的數(shù)據(jù)增長。

11月10日，剛剛突破峰值的大潤發(fā)訂單量再創(chuàng)新高，環(huán)比上周增長42%。屈臣氏11月8日訂單對比去年11月11日當天，訂單量增長超10倍，銷售額增長超15倍。

當然，短時間內(nèi)的數(shù)據(jù)沖刺不能代表什么。我們可以去看看高鑫零售和屈臣氏的運營數(shù)據(jù)。

我們可以去看高鑫零售的諸多數(shù)據(jù)情況。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)始終高于業(yè)內(nèi)其他公司。

2017年/2018年公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為68.64 天/69.51天，2017年/2018年公司應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為95天/94天，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為1.75天/1.66天。

如果再去看今年6月高鑫零售發(fā)布的2019年中報會發(fā)現(xiàn)，高鑫零售的毛利正在優(yōu)化，銷售成本則是大幅下降。

通過與餓了么口碑的服務融合，大潤發(fā)在一線和三線城市外賣訂單增幅均達到250%左右，近三個月來自餓了么的新用戶環(huán)比增長60%。

屈臣氏也是如此。

屈臣氏母公司長江和記實業(yè)有限公司發(fā)布2019年上半年財報。數(shù)據(jù)顯示，屈臣氏全球銷售額達831.61億港元（約合人民幣733.59億元），中國區(qū)銷售額達123.12億港幣（約合人民幣110.35億元）。

更吸引人的是，屈臣氏中國同比店鋪業(yè)績終于恢復增長。2019年上半年，屈臣氏中國的銷售額達到123.12億港幣（約合人民幣110.35億元），較去年同期增長15%，同時在人民對港幣的匯率下降的大前提下，以人民幣結算的業(yè)績增長8%。

事實上，這也給阿里帶來了收益。

2019年三季度財報顯示，阿里本地生活公司——口碑餓了么單季營收為68.35億元（約9.56億美元），較上年同期的50.21億元增長36%。

步步高、紅旗、麥德龍、家樂福、大潤發(fā)均加盟了口碑餓了么商超開放平臺后，相比上年同期，平臺“頭部”和區(qū)域重點商超GMV同比增長超過210%。

今年8月，口碑餓了么宣布數(shù)字化商超開放平臺，從訂單、配送、倉儲等環(huán)節(jié)統(tǒng)一輸出數(shù)字化成長能力。

對于商超來說，接入口碑餓了么平臺，一方面獲得了線上流量和即時配送能力，而更為商超企業(yè)所看重的是，線下門店和線上平臺打通后，在會員、營銷、倉儲、支付等環(huán)節(jié)的升級得以全面展開。

大潤發(fā)楊浦店300平米的快揀倉按照商品種類、揀貨動線等陳設，3000個SKU覆蓋外賣訂單高頻商品。此前每單外賣訂單的揀選動輒幾十分鐘，基于外賣大數(shù)據(jù)改造倉配后，優(yōu)秀揀貨員一天可揀2500單，高峰時線上訂單日銷可達6000單。

可以說，不管是高鑫零售還是屈臣氏，都在復雜的零售環(huán)境中逐漸實現(xiàn)自我改造。

三

用數(shù)據(jù)下定決心

IDC曾對2000名跨國企業(yè)CEO做過一項調(diào)查，結果顯示2018年全球1000強企業(yè)中的67%、中國1000強企業(yè)中的50%都將把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。

然而傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗率至今卻仍徘徊在70％到80％之間。

麥肯錫的調(diào)研報告認為，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)中，文化和行為方式的挑戰(zhàn)、缺乏數(shù)字化人才以及對數(shù)字化趨勢缺乏了解名列前三大挑戰(zhàn)。

是的，很多企業(yè)在企業(yè)前期財務數(shù)據(jù)承壓時往往不敢再繼續(xù)改革下去——畢竟改革會觸及內(nèi)部利益，引發(fā)舊勢力的反彈。

大多數(shù)企業(yè)都知道變革的原因是什么。

從黯淡的財政結果到董事會和競爭對手的施壓。企業(yè)都在努力弄清楚他們需要改變什么以及如何去改變。但優(yōu)柔寡斷卻是常態(tài)，優(yōu)柔寡斷會讓企業(yè)產(chǎn)生惰性，或者更糟的是，做出錯誤的決策。

企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)之一是對數(shù)字化變革策略與短期和長期的經(jīng)濟目標進行協(xié)調(diào)，被股東和股民所牽制的上市公司尤其如此。為短期利益制定的決策常常會打敗長期利益。

稻盛和夫有一個觀點是——“所謂經(jīng)營，數(shù)字便是一切”。

“那些財務數(shù)據(jù)，盡管看起來好像只是羅列了一個個干燥無味的數(shù)字，但當你認真細致地觀看這些數(shù)字，思考為什么會產(chǎn)生這樣的數(shù)字。當你想明白的時候，從這些數(shù)字中就會浮現(xiàn)出現(xiàn)場負責人的面孔。數(shù)字會向你仔細描述實際的經(jīng)營狀態(tài)。這是比任何生動的小說都更加有趣的讀物。所以不管出差還是留在公司，各部門負責人所采取的工作措施、各事業(yè)部的狀況，整個企業(yè)的實際狀況，我都可以了如指掌?！?/p>

某種意義上說，阿里恰恰是提供了明確的數(shù)據(jù)、量化方式，為高鑫零售和屈臣氏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供方向。

明明白白的數(shù)據(jù)拍在面前，轉(zhuǎn)型的目標自然明確了。

數(shù)據(jù)有時候，真的能倒逼人下定決心。

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