從商業(yè)模式到商業(yè)邏輯，美團(tuán)的“難處”究竟在哪里？

原標(biāo)題：從商業(yè)模式到商業(yè)邏輯，美團(tuán)的“難處”究竟在哪里？

文 | 無兮

來源 | 智能相對論（ID：aixdlun）

外賣平臺們的輿論環(huán)境頗有點(diǎn)“冰火兩重天”的意思。

一邊，是餓了么通過各種積極投入幫助商家度過難關(guān)，在營造良好的品牌形象，例如4月13日，餓了么宣布在全國80個城市包下了近4萬塊戶外廣告、10萬個酒店電視廣告位和480萬臺互聯(lián)網(wǎng)電視資源，要“全部免費(fèi)開放給各地中小餐飲商家”，幫助它們推廣。

另一邊，是美團(tuán)漲傭金事件持續(xù)發(fā)酵，負(fù)面輿情到達(dá)頂峰。

4月10日，廣東省餐飲協(xié)會公開向美團(tuán)發(fā)出聯(lián)名交涉函，批判美團(tuán)外賣在舉國抗擊疫情期間，依舊堅持高額傭金以及排除公平競爭的獨(dú)家條款，讓眾多餐飲商家不堪重負(fù)。

廣東省餐飲協(xié)會表示1個月前已經(jīng)向美團(tuán)單獨(dú)發(fā)函但未得到正式回復(fù)，此次“不得已”公開化。

疫情期間無法堂食，讓外賣成了商家們的救命稻草，而美團(tuán)提高傭金讓本已生存艱難的商家雪上加霜，可能原本還能忍一忍，到了現(xiàn)在不得不發(fā)出一封“公開信”，只能證明大家的日子真的是太難了。

表面上看，這似乎是美團(tuán)作為資本助推的平臺“缺乏道德血液”的體現(xiàn)，而深層次看，這與美團(tuán)的商業(yè)模式以及更底層的商業(yè)邏輯有直接的關(guān)聯(lián)，疫情帶來的商家困境把既有的問題推到了聚光燈下。

疫情沖擊面前，美團(tuán)的流量型“商業(yè)模式”底色露出

媒體“新財富”統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，隨著美團(tuán)市占率提升，2015-2019年間，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)整體傭金率從1.1%激增至12.6%。

按公開信中的數(shù)據(jù)，目前美團(tuán)對新商家的抽傭甚至高達(dá)26%。

由初期的低傭，再到后期傭金越來越高，到了特殊時期甚至“專門定價”，用通俗的話說，美團(tuán)似乎在“借機(jī)發(fā)財”。

而這種看法可能過于“粗淺”，分析平臺的行為一定要找到根源所在，從商業(yè)模式角度分析，美團(tuán)傭金增長的軌跡只能說明美團(tuán)以“流量”為核心待價而沽的商業(yè)模式底色，流量是平臺價值的唯一來源，當(dāng)下也是平臺生存的唯一方式，這種商業(yè)模式遵循基本的“流量稀缺性原理”：

流量的價格與流量的稀缺性成正比。

美團(tuán)自己的研究機(jī)構(gòu)在2月對3.2萬家餐飲商戶進(jìn)行調(diào)查，并在2與14日發(fā)布了一個《新冠肺炎疫情對中國餐飲行業(yè)的影響》報告，顯示當(dāng)時營業(yè)的商戶中，53.6%外賣收入占到營業(yè)收入的一半以上，其中高達(dá)42.9%的商戶外賣收入占比超過70%。

外賣的流量成了稀缺性很高的東西，對應(yīng)漲傭金在其商業(yè)模式下就變成了自然而然的行動，從普通大眾和商家看來，平時漲尚且能忍，到了疫情時就有點(diǎn)“趁火打劫”的性質(zhì)。

在流量“稀缺性”越嚴(yán)重的地區(qū)，這種感受可能就越強(qiáng)烈。

例如，為什么是廣東餐飲協(xié)會最先跳出來激烈反對，其原因在于廣東地區(qū)美團(tuán)外賣的市場份額遠(yuǎn)高于其他地方（60-90%），已達(dá)到《反壟斷法》規(guī)定的市場支配地位，這時候美團(tuán)按照其固有的“待價而沽”方式對那些過去沒參與外賣業(yè)務(wù)，現(xiàn)在要靠外賣救命的新進(jìn)入商家設(shè)置一個很高的比例，十分符合“流量稀缺性原理”。

美團(tuán)這種玩法，首先表現(xiàn)出商業(yè)倫理之外的出于普通人視角的社會不道義，運(yùn)營多時后，遭受社會廣泛批判是一種必然結(jié)果。

疫情推高了美團(tuán)外賣的傭金定價，也讓美團(tuán)陷于極為不利的品牌形象垮塌過程中，這是危險的。

而反觀餓了么，沒有在傭金上大做文章，卻大張旗鼓搞起了商家?guī)头觯瑹o論在大眾還是商家這里，品牌形象得以提升，這同樣源于其被疫情照亮的商業(yè)模式底色。

眾所周知，餓了么當(dāng)下的平臺模式在根本上并不是幫助商家獲得更好的外賣流量、賣出菜品（當(dāng)然，這是表層的直接表現(xiàn)），而是幫助傳統(tǒng)線下商家轉(zhuǎn)向數(shù)字化浪潮，這種轉(zhuǎn)向，既包括通過外賣平臺賣餐飲產(chǎn)品，也包括數(shù)字化營銷、管理和運(yùn)營的提升。

在疫情面前，餓了么不會偏向于“為流量找個合適的價格”，而是在挑戰(zhàn)面前幫助商家加快數(shù)字化進(jìn)程，甚至直接下場手把手提供幫助。

80個城市包下了近4萬塊戶外廣告、10萬個酒店電視廣告位和480萬臺互聯(lián)網(wǎng)電視資源……這些資源的免費(fèi)提供，在根本上都是幫助商家進(jìn)行營銷數(shù)字化的動作，它們的根源，又來自于不久前阿里集團(tuán)時隔11年再次啟動扶助中小企業(yè)的特別行動“春雷計劃”。

該計劃的主要目標(biāo)，是發(fā)揮阿里巴巴數(shù)字化能力，幫助中小企業(yè)不僅度過眼前的“?！?，更要找到面向未來的“機(jī)”，很顯然，它是一次數(shù)字化幫扶，反映到外賣平臺這里，是幫助商家建立既能幫助眼下度過難關(guān)、又能面向未來的數(shù)字化營銷體系。

而餓了么在這個過程中，獲取的是生態(tài)成長帶來的間接價值，而非流量的重新定價。

商業(yè)模式還有更底層，“商業(yè)邏輯”選擇美團(tuán)導(dǎo)致了如今的結(jié)局？

商業(yè)模式描述了平臺經(jīng)營的實質(zhì)，而為什么會有這樣的商業(yè)模式產(chǎn)生，其實往往還有更底層的“商業(yè)邏輯”。

就在漲價風(fēng)波的前夕，3月30日，美團(tuán)發(fā)布了最新業(yè)績報告，2019年度其收入975.29億元，同比增長49.5%，經(jīng)營溢利26.79億元，而去年同期則為虧損110.85億元。

簡單說，美團(tuán)終于掙錢了。錢從哪來，報告中也提到了，餐飲外賣業(yè)務(wù)的收入為548.43億元占總收入的57%，同比增長高達(dá)43.78%，其中，主體的傭金收入為496.47億元，同比增長38.99%。

在全行業(yè)面臨挑戰(zhàn)時，美團(tuán)選擇為流量重新定一個高價，在更底層的商業(yè)邏輯上，反映了美團(tuán)“先平臺后商家”順位，有事一定要先保平臺再保商家，在給足平臺的情況下，再談那些如何讓商家活得更從容的事。

可以近似地認(rèn)為，美團(tuán)把自己當(dāng)作外賣業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的主心骨，自己帶來了外賣的繁榮，只有自己先活得更好，外賣商家們才能活得更好。

這種邏輯催生了對流量待價而沽的現(xiàn)實，從流量上搜刮越來越多的價值，來使得平臺自身蓬勃發(fā)展。

而這，必然導(dǎo)致美團(tuán)與商家進(jìn)入零和博弈的割裂狀態(tài)，出現(xiàn)利益的激烈對抗。廣東省之外，四川、重慶、云南、山東等地的餐飲協(xié)會已向美團(tuán)外賣發(fā)出公函或公開信，控訴其疫情期間的高傭金行為。

通過對比來更好地理解這種底層的邏輯的不同。

種種跡象顯示，餓了么幫助商家進(jìn)行數(shù)字化營銷，底層商業(yè)邏輯在于“先商家后平臺”，通過生態(tài)的成長從宏觀層面汲取商業(yè)價值，商家能夠成長才是餓了么價值的最終來源，因而流量不作為根本價值存在，也就不會出現(xiàn)針對流量的抬價行為了。

1個月前的阿里本地生活2020年商家大會上，阿里宣布了七項賦能商家計劃，其中，幫助商戶私域運(yùn)營“零抽傭”引發(fā)業(yè)界關(guān)注，簡單說，這是一個通過小程序、社群、直播等方式幫助商家“將用戶圈到商家自己的地里”的去中心化動作，每一個商家都進(jìn)行數(shù)字化升級、提升運(yùn)營能力、構(gòu)建私域流量池，擺脫對單純流量中心化平臺的依賴，而這些，也直接落地到餐飲業(yè)務(wù)上。

從初步的結(jié)果看，在私域流量運(yùn)營上，有商家使用客如云私域小程序，獲得訂單占比超95%，去中心化不是說說而已。

值得一提的是，阿里本地生活通過產(chǎn)品工具與數(shù)據(jù)賦能幫助商戶私域運(yùn)營，這一過程是“零抽傭”的，這進(jìn)一步說明，餓了么背后的阿里本地生活并沒有盯住眼前的流量價值，而是要從生態(tài)的成長獲得共贏的價值。

關(guān)于“外賣”，商業(yè)價值與社會價值從來都可以統(tǒng)一

有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2個月時間已有1.3萬家餐飲企業(yè)注銷倒閉，幾乎每6分鐘就有一家承載著創(chuàng)始人夢想與員工生計的企業(yè)消失。

美團(tuán)此時大漲傭金，顯得十分無情，也拷問具有較大社會影響力的互聯(lián)網(wǎng)平臺，究竟要如何處理商業(yè)價值與社會價值？

顯而易見的是，如果只是考慮流量的價值、價格，優(yōu)先顧及平臺自身，在危機(jī)面前，商業(yè)價值與社會價值缺乏統(tǒng)一的可能，二者只能此消彼長。

但是，換個方式看，如果摒棄互聯(lián)網(wǎng)長期以來的流量中心玩法，在外賣業(yè)務(wù)上也加入生態(tài)共贏思維，無論在任何時候，平臺都從商家的成長中獲得屬于自己的那份價值和權(quán)益，而不是在傭金比例上“拉鋸”，這時的商業(yè)價值與社會價值一定能實現(xiàn)統(tǒng)一，畢竟，幫助商家更好地應(yīng)對危機(jī)也一并帶來了生態(tài)長遠(yuǎn)價值。

我們也許要理解由流量慘烈廝殺戰(zhàn)爭中走出來的美團(tuán)，理解它為什么會形成這樣的商業(yè)模式和底層商業(yè)邏輯，但如果要朝向未來，美團(tuán)或許也應(yīng)該重新思考與商家的關(guān)系，至少應(yīng)該改變單純流量定價的玩法，把商家擺到更重要的位置上。

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