可以雙向流動的供應(yīng)鏈，有哪些強(qiáng)勢能力？

對于企業(yè)，供應(yīng)鏈有多重要？

克里斯多夫曾有這么一個著名的論斷：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。”他的后面一句是這么說的，“現(xiàn)在，真正的競爭不再是個別企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。

而在中國，關(guān)于供應(yīng)鏈競爭有這么一個人所共知的案例，在90年代那個生產(chǎn)能力有限的年代，遇到銷售旺季，誰手里的電器多，就意味著誰可能成為贏家。面對供不應(yīng)求的局面，蘇寧在銷售淡季就向工廠訂購下一個空調(diào)年度的供貨，同時預(yù)付資金。

這一創(chuàng)新的 “淡季打款、旺季生產(chǎn)”的供應(yīng)商合作政策，造就了蘇寧這個之后始終處于中國電器領(lǐng)域最頂端的產(chǎn)業(yè)龍頭。也開啟了中國零售產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈競爭的序幕。

一直到今天，供應(yīng)鏈也仍然是零售競爭中決定性因素之一。如果說資金是電商的血液，那供應(yīng)鏈則是內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)，商品運(yùn)轉(zhuǎn)的效率直接影響的是庫存與價格，也決定著一個產(chǎn)品。一個廠家，一個平臺的成敗。

特別是在今年的618大戰(zhàn)中，我們可以看到各大電商價格戰(zhàn)背后的根本轉(zhuǎn)變——從燒錢補(bǔ)貼，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化供應(yīng)鏈為核心從而帶來服務(wù)和價格的保證。

一、供應(yīng)鏈：電商牌內(nèi)功

從B端角度看去，618這樣的大型購物節(jié)，是一場平臺供應(yīng)鏈能力的“壓力測試”。

相比明面上的銷量大戰(zhàn)，在產(chǎn)業(yè)端，618更像是一次從價格到產(chǎn)品的供應(yīng)鏈把控能力競爭。價格是競爭的第一門檻，同樣的貨，誰更有性價比，誰就更能吸引消費(fèi)者。當(dāng)價格門檻拉平，供給端誰的產(chǎn)品更優(yōu)質(zhì)，誰就更勝一籌。

當(dāng)大多數(shù)依靠第三方物流為主的電商平臺，明顯感受到了需求過度旺盛所帶來的的壓力時，無論是商家的發(fā)貨效率、運(yùn)輸速度等方面都較正常時期有所下降。但擁有強(qiáng)勢供應(yīng)鏈的蘇寧無論是在商品的供應(yīng)儲備和物流的運(yùn)力、人力等方面，在整個618期間均表現(xiàn)出了可靠且持久的戰(zhàn)斗力。

今年618，直播帶貨成為重頭戲，極富想象空間的萬億市場，讓無數(shù)主播、明星、廠商都高呼著“人貨場”的三字經(jīng)投身其中，但是在表面上的光鮮亮麗之下，卻是因?yàn)榘l(fā)展過快而導(dǎo)致的叢生亂象。

而這些亂象中，消費(fèi)者感受最直接的，是直播的產(chǎn)品物流速度往往很慢，甚至有些是消費(fèi)者花錢預(yù)定，然后過一段時間才會發(fā)貨。相較于發(fā)貨緩慢，另一個問題更嚴(yán)重，那就是直播帶貨中的產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，消費(fèi)者在熱情的氛圍和天花亂墜的說辭中一時興起買了六個核桃，到了手才發(fā)現(xiàn)其實(shí)是“大個核桃”的情況屢見不鮮。3月份中消協(xié)發(fā)布的《直播電商購物消費(fèi)者滿意度在線調(diào)查報告》中，有數(shù)據(jù)顯示：60%以上的消費(fèi)者對直播帶貨的商品質(zhì)量存疑，40%以上的消費(fèi)者擔(dān)心售后問題。

既然平臺短期難以改進(jìn)供應(yīng)鏈的物流速度、產(chǎn)品質(zhì)量等問題，因此解決方案往往是引入外部的供應(yīng)鏈，即所謂的“供應(yīng)鏈走進(jìn)來，流量走出去”。而蘇寧則是最受歡迎的合作伙伴。

618期間，蘇寧方面官宣和抖音達(dá)成合作，蘇寧在抖音直播間提供超低價商品及優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而抖音將會為蘇寧易購提供流量資源支撐。至此，蘇寧供應(yīng)鏈已經(jīng)集齊了“淘抖快”，成為了直播經(jīng)濟(jì)火爆的“幕后英雄”。

而蘇寧在供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，并非是來自于一朝一夕的努力。

在零售領(lǐng)域，供應(yīng)鏈屬于內(nèi)功，所以只能靠慢慢“修煉”提升，儲備倉要一個個建，線路要一條條打通，沒有捷徑可言，但是在互聯(lián)網(wǎng)上半場的藍(lán)海中，許多平臺已經(jīng)形成了線上賦能的路徑依賴，但缺乏傳統(tǒng)零售的基因，所以難以啃下物流、售后、渠道等方面的硬骨頭。

而起家于線下零售業(yè)的蘇寧，在1997年就開始進(jìn)行倉儲物流的布局，在過去數(shù)十年的發(fā)展中，靠著“十個蘇寧人，四個供應(yīng)鏈”的巨大人力和資源投入，在日復(fù)一日的工作中，逐步積累經(jīng)驗(yàn)，最終總結(jié)出了一套精細(xì)化運(yùn)營的方法論，建立了覆蓋廣闊的線下零售渠道網(wǎng)絡(luò)，在互聯(lián)網(wǎng)的下半場反而漸漸體現(xiàn)出自己的渠道優(yōu)勢，拿到了競爭的主動權(quán)。

今年一季度財報顯示，蘇寧易購線下門店數(shù)量已經(jīng)接近2萬家。而據(jù)公開資料顯示，今年618大促期間，蘇寧易購零售云更是開出了全國第6000店。

數(shù)字化時代的今天，一切上“云”。通過蘇寧云服務(wù)的連接，不僅實(shí)現(xiàn)了蘇寧供應(yīng)鏈的“云”化，更是形成了龐大的蘇寧場景化服務(wù)體系。

面對消費(fèi)者，蘇寧對旗下多業(yè)態(tài)門店，包括300個城市社區(qū)覆蓋和超10000家門店倉+前置倉布局，以及收購的萬達(dá)百貨和家樂福，都進(jìn)行了數(shù)字化改造。憑借在算法上的領(lǐng)先優(yōu)勢，可以保證熱門商品的提前配置入倉，提升了配送速度，也降低了運(yùn)輸和倉儲成本，讓消費(fèi)者更快收到貨品，體驗(yàn)可以大幅提升。

而對供應(yīng)商而言，通過用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)的研究，進(jìn)一步向上游供應(yīng)鏈去做深度定制，讓供應(yīng)商可以批量生產(chǎn)更符合消費(fèi)需求的商品，降低研發(fā)和生產(chǎn)成本并減輕庫存壓力。

當(dāng)數(shù)字化的互聯(lián)網(wǎng)基因和精細(xì)化運(yùn)營的線下零售基因，同時融合在蘇寧身上時，變形成了蘇寧最突出的差異化競爭力所在。

二、供應(yīng)鏈與新玩法

而各種消費(fèi)趨勢變動下的本次618，蘇寧的供應(yīng)鏈又展現(xiàn)出了獨(dú)特的優(yōu)勢。在蘇寧供應(yīng)鏈的支持下，直播進(jìn)一步孕育出了新形態(tài)，那就是“店播”。

當(dāng)前，越來越多高咖位的明星和知名人物相繼開啟帶貨之旅，這固然是直播經(jīng)濟(jì)影響力擴(kuò)大的有力證明，但是與此同時，幾萬幾十萬的“坑位費(fèi)”和50%左右的“分成”也讓廠商上叫苦不迭，因此，以門店導(dǎo)購為主體的“店播”正在以“細(xì)水長流”的方式成為疫情期間拉動銷售的中堅力量。

與傳統(tǒng)直播相比，店播導(dǎo)購一方面更了解產(chǎn)品，另一方面降低了直播成本，對于廠商和消費(fèi)可謂雙贏，而店播的基礎(chǔ)，在于蘇寧供應(yīng)鏈賦能之下，傳統(tǒng)的線下門店實(shí)現(xiàn)了線上線下融合的全場景“云化”。

在大城市核心地段，蘇寧以場景和互聯(lián)網(wǎng)兩大利器實(shí)現(xiàn)了用戶體驗(yàn)的升級，今年4月30日，南京新街口蘇寧店重新裝修營業(yè)，這個“蘇寧中華第一店”從傳統(tǒng)的實(shí)體零售店，變成了一個集線上運(yùn)營、場景體驗(yàn)于一體的“超級云店”，消費(fèi)者在24小時內(nèi)，線上線下、到店離店均可購買產(chǎn)品，在開店第一天，便實(shí)現(xiàn)了超過2億的銷售額。

而在下沉市場，蘇寧供應(yīng)鏈支持下的蘇寧零售云在不斷攻城略地，從2017年7月到今天不到三年的時間里，零售云店已經(jīng)達(dá)到6000家，在業(yè)內(nèi)人士看來，零售云已經(jīng)很接近零售的“終極形態(tài)”，因?yàn)樗婢吡司€上線下兩方面的優(yōu)勢，一方面可以近距離接觸本地需求，另一方面又通過直播、社群等線上方式實(shí)現(xiàn)流量裂變，而且在蘇寧供應(yīng)鏈的支持下，庫存可以搬到“云上”，尤其是后一點(diǎn)，對于常年被庫存所累的店主簡直是不能拒絕的殺手锏。

除了賦能門店之外，伴隨著消費(fèi)更場景化、碎片化的趨勢，蘇寧供應(yīng)鏈也正在賦能地攤老板等“個人流量”們。

三、供應(yīng)鏈的新未來

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈本質(zhì)上是一個“自上而下”的單向鏈條，即使數(shù)字化技術(shù)使得其運(yùn)轉(zhuǎn)速度加快，也不能改變其本質(zhì)，但是在當(dāng)前，蘇寧供應(yīng)鏈不僅能將產(chǎn)品從廠商運(yùn)送到消費(fèi)者手中，還能將消費(fèi)者的需求和信息傳遞給廠商，從“自上而下”變成了雙向流動，讓廠商節(jié)省時間和調(diào)研成本的基礎(chǔ)上，能夠生產(chǎn)出更加貼合市場需求的產(chǎn)品，與此同時，還能夠有效降低庫存，從而加強(qiáng)整個流通體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

在這樣的質(zhì)變之下，蘇寧供應(yīng)鏈不僅是企業(yè)的“搬運(yùn)工”，還是企業(yè)的“調(diào)研員”和“智囊團(tuán)”，可以為企業(yè)提供智能制造升級、企業(yè)上云、數(shù)據(jù)服務(wù)、工業(yè)技術(shù)服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)等全方位的賦能服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)C2M反向定制，為品牌及銷售發(fā)展起到了助推器。

蘇寧C2M平臺的一個典型案例就是蘇寧零售云的頭等艙計劃，依托蘇寧全場景資源和海量用戶與數(shù)據(jù)，與各大品牌簽訂“頭等艙”，合作推出百款核心C2M產(chǎn)品，2020年第一季度，零售云C2M產(chǎn)品銷量持續(xù)爬升，平臺整體逆勢增長56%，疫情下C2M產(chǎn)品成為銷售的重要拉力，頭等艙+C2M反向定制策略正成為零售云增長新引擎。

除了C2M之外，蘇寧供應(yīng)鏈還支撐了蘇寧扶持產(chǎn)業(yè)帶聯(lián)盟，即在能夠預(yù)測產(chǎn)品需求和銷量的前提下，以大規(guī)模的聯(lián)合生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)“集群效應(yīng)”，從而降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。今年5月，蘇寧拼購聯(lián)合蘇寧生態(tài)資源啟動了“包山包海包廠”計劃，將投入10億資源扶持產(chǎn)業(yè)帶商家，養(yǎng)成100個產(chǎn)業(yè)帶聯(lián)盟。

在“產(chǎn)業(yè)帶聯(lián)盟”計劃中，最大的難點(diǎn)在于一種商品發(fā)全國對于當(dāng)?shù)匚锪骱蛶齑娴膲毫ΓK寧向當(dāng)?shù)厣虘羧骈_放云倉，依托蘇寧物流、天天快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及末端共同配送等多優(yōu)勢，確保云倉發(fā)出的包裹優(yōu)先周轉(zhuǎn)、優(yōu)先派送。蘇寧物流還從供應(yīng)鏈解決方案入手，幫助商戶精準(zhǔn)預(yù)測，實(shí)現(xiàn)共享庫存。

可以看出蘇寧始終堅持一個原則，那就是“互利共贏”：對直播、對云店、對創(chuàng)業(yè)者，蘇寧以技術(shù)變革傳統(tǒng)銷售模式，為他們擠出了更高的效率、規(guī)模和利潤；而對蘇寧自身，也因?yàn)閷ν忾_放的供應(yīng)鏈服務(wù)獲得了新的盈利增長空間。

在這樣的正向循環(huán)，指引著蘇寧供應(yīng)鏈從“量變”走向“質(zhì)變”。

此外，蘇寧供應(yīng)鏈“質(zhì)變”的最終將導(dǎo)向，蘇寧產(chǎn)品快速滿足用戶需求的競爭優(yōu)勢，正在逐漸沉淀為用戶對蘇寧的信賴和“品牌力”，因此，蘇寧的自有品牌也在快速發(fā)展，當(dāng)前，蘇寧已經(jīng)擁有了惠而浦、伊萊克斯、蘇寧極物等家用電器品牌，和百鄰（日用）、蘇鮮生（糧油）等快消百貨品牌，與一般品牌在誕生后需要長期的積累獲得用戶信賴相反，蘇寧品牌在誕生之初，便天然有著高度的品牌力和良好的銷路。

四、結(jié)語

在這幾天，全網(wǎng)關(guān)注度最高的應(yīng)該是有關(guān)老干媽的一場翻車官司，而在這里皓哥想談關(guān)于老干媽的另一件事：老干媽這幾年處于下滑軌道的原因，是其作為原料的辣椒價格上漲太快，一斤的價格就已經(jīng)提高了很多，因此老干媽就把貴州辣椒換成了其他產(chǎn)地的（便宜）辣椒，導(dǎo)致老干媽的味道出現(xiàn)了變化，連帶著老干媽聲勢大不如之前，這在很大程度上，是老干媽供應(yīng)鏈的失敗。

所以對于一個企業(yè)，能否掌握自身供應(yīng)鏈，幾乎等同于能否掌握自己的命運(yùn)，而蘇寧，正在努力成為那個正面案例。

作者：錢皓、可達(dá)怡

編輯：安吉拉、米子旭

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