“兩難”的永輝

原標(biāo)題：“兩難”的永輝

3月8日晚間，永輝超市特別披露了1至2月的經(jīng)營情況：2022年前兩個月，其營業(yè)總收入204億元左右，同比增長3%左右，其中同店增長約1.6%；實現(xiàn)經(jīng)營性凈利潤7.6億元左右。

永輝超市月報公布的數(shù)據(jù)反映了近年來永輝超市的變革取得相應(yīng)的成效，也給傳統(tǒng)商超行業(yè)注入了一線希望。

本文從永輝超市在戰(zhàn)略目標(biāo)、組織調(diào)整、業(yè)態(tài)實踐、品類規(guī)劃四方面進行深入分析，共同探討傳統(tǒng)商超在面臨生鮮電商新模式競爭的“兩難”境地時，該如何做出選擇？

“永輝科技”or“科技永輝”

在「莊帥零售電商頻道」對傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的長期研究來看，傳統(tǒng)企業(yè)與科技公司（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）有一個最大的不同：技術(shù)是用來滿足需求還是創(chuàng)造需求？

科技圈曾流行過這么一個段子：

老外和中國人吃飯的時候，好奇地問中國人：“你們的手機是不是都有消毒功能？”

中國人在驚訝老外怎么會這么問：“哈哈，我們中國人的手機和你們是一樣的，沒有消毒功能！”

“那你們干嘛吃飯前都要拍照?。俊?/p>

中國人一聽恍然大悟，解答了老外的困惑：“因為我們拍照是為了上傳朋友圈（微博、小紅書），讓沒能來一起吃飯的朋友也能看到我們吃的美食，然后進行互動交流?！?/p>

這個段子體現(xiàn)了科技公司的思維和經(jīng)營模式：希望通過成熟的新技術(shù)應(yīng)用來創(chuàng)造“需求”和改變用戶的“行為”。

在沒有微信朋友圈（微博、小紅書）這些移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和智能手機的時候，用戶并沒有吃飯拍照并上傳到網(wǎng)上的行為。

喬布斯曾經(jīng)說過，自己從不做用戶調(diào)研，要用創(chuàng)新產(chǎn)品來創(chuàng)造用戶需求。

當(dāng)成熟的新技術(shù)成本足夠低（app開發(fā)成本、4G資費、智能手機價格）的時候，科技公司將借助低成本的技術(shù)開發(fā)出新的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造出新的用戶需求和行為。

亞馬遜的無人商店Amazon GO同樣是基于“科技創(chuàng)造需求和改變行為”的思維出現(xiàn)的。在Amazon GO的推動下，中國零售業(yè)在2015年～2018年間掀起了“新零售”變革。

以盒馬鮮生為代表的“新零售”企業(yè)正是希望通過技術(shù)解決傳統(tǒng)零售業(yè)遇到的許多問題，同時改變用戶的消費行為：自助收銀、線上下單店內(nèi)取/送貨、電子價簽、自動跟隨購物車等；創(chuàng)造用戶新的消費需求：在零售店內(nèi)就餐、到店后下載app轉(zhuǎn)至線上購買等。

只不過零售業(yè)的運營管理相較于純科技和互聯(lián)網(wǎng)公司來說更重，擁有線下場景的零售業(yè)更為復(fù)雜和多樣，技術(shù)改變用戶行為和創(chuàng)造用戶需求的過程比預(yù)料中的更長，成本也更高。

所以現(xiàn)在幾乎所有傳統(tǒng)商超都設(shè)置了自助收銀，卻仍然要設(shè)置一到兩名運營人員協(xié)助。

對于線下實體店來說，過高的租金成本、人力成本和損耗成本，讓每個店都極其重視每一個到店的用戶，滿足他們的需求遠高于改變他們的行為和創(chuàng)造需求，如果改變行為會導(dǎo)致用戶流失的話，就得不償失了。

盒馬鮮生階段性實踐導(dǎo)致的成本過高和銷售的增速不如預(yù)期的結(jié)果也證實了「莊帥零售電商頻道」的這個結(jié)論。

據(jù)媒體報道，2019年底，盒馬鮮生便從獨立板塊降至事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。核心原因是其盈利能力和GMV增速不達預(yù)期，在2019年年中阿里巴巴績效考核中只拿了3.25分，即阿里績效評估中最低得分。

從本質(zhì)上來說，新零售依然是零售，無論是用大數(shù)據(jù)提升銷售效率、門店數(shù)字化、精準營銷，還是提高經(jīng)營效率，最終都需要實現(xiàn)盈利或者持續(xù)保持高速的銷售規(guī)模增長。

而對于成立時間已經(jīng)超過20年的永輝超市來說：是用成熟的新技術(shù)滿足用戶不斷變化的需求，還是創(chuàng)造需求？

2021年9月，剛就任永輝超市CEO的李松峰拿著一份內(nèi)部信，提出了永輝超市下一個十年的戰(zhàn)略目標(biāo)，即“打造一個以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺。”

從這個戰(zhàn)略目標(biāo)來看，永輝超市做出了新的戰(zhàn)略選擇：用成熟的新技術(shù)滿足用戶不斷變化的需求。

為什么會做這樣的選擇？這是由永輝超市在零售業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織所決定的，其次也是永輝超市作為上市公司，資本市場決定的。

完成階段性戰(zhàn)略目標(biāo)or適應(yīng)競爭隨時改變

零售電商行業(yè)的經(jīng)營特點先是決定了“技術(shù)是用來滿足用戶不斷變化需求”，其次是無法輕易改變階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，哪怕執(zhí)行過程遭遇到激烈的競爭！

對于零售企業(yè)來說，戰(zhàn)略目標(biāo)一般有兩個關(guān)鍵指標(biāo)：開店數(shù)量和銷售額；對于電商平臺來說則變?yōu)椋河脩粢?guī)模和銷售額。

據(jù)永輝超市官網(wǎng)顯示，截至2021年一季度，全國已開業(yè)門店數(shù)1068家，覆蓋全國29個省份、585個市（區(qū)、縣），籌建中門店數(shù)量148家。

另據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在2021年11月發(fā)布的《中國超市百強榜單》數(shù)據(jù)顯示，永輝超市超市以1045.3億元的成績排在第二名，增長率高達12.2%！

而排在第一名的則是賣給阿里的高鑫零售（旗下商超品牌為大潤發(fā)和歐尚），銷售規(guī)?？傆嫗?059.8億元，同比增長僅為0.1%。

從永輝超市在執(zhí)行階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的時間節(jié)點來看，當(dāng)開店到幾百家、銷售額達到幾百億的時候，除了前面提到的“新零售”模式的盒馬鮮生之外，在生鮮電商領(lǐng)域陸續(xù)出現(xiàn)三個主流的銷售過百億甚至千億的新商業(yè)模式，分別是前置倉、到家平臺和社區(qū)團購。

那么，對于永輝超市來說，面對這些新競爭對手的步步緊逼，是放棄階段性目標(biāo)停止開店全面轉(zhuǎn)型大力投入新模式，還是像高鑫零售一樣干脆賣給電商平臺？

面對這個“兩難”選擇，永輝超市一方面仍然堅定原有的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，繼續(xù)開店和提升線下實體店的運營能力尋求增長：在2015年進行第三次組織架構(gòu)調(diào)整，實行“合伙人+賽馬機制”的組織架構(gòu)變革。

另一方面，永輝超市在同年接受京東43.1億元的入股持有其10%股權(quán)，結(jié)合京東的物流與倉儲優(yōu)勢開展“永輝到家”的新業(yè)務(wù)，創(chuàng)立永輝云創(chuàng)開始以技術(shù)主導(dǎo)的新零售模式探索，先后孵化出永輝生活（含APP）、超級物種兩大新零售業(yè)態(tài)。

遺憾的是，2018年12月，永輝超市張氏兄弟長達8年的“一致行動關(guān)系”正式解除。

以超級物種為主要業(yè)務(wù)的永輝云創(chuàng)因虧損嚴重被剝離出上市公司板塊，張軒寧公開言明永輝超市要轉(zhuǎn)型成基礎(chǔ)設(shè)施平臺服務(wù)型公司。

永輝超市超市董事長張軒松曾在股東交流大會中表示：

“對于超級物種，我和張軒寧有分歧。他偏重餐飲，我認為重心應(yīng)該做‘到家’。”

2021年，時任永輝超市CTO、副總裁的李松峰（現(xiàn)任永輝超市CEO）再次在公開場合承認“超級物種”是永輝超市走過的彎路：

“超級物種是新零售時代下的探索，只是目前看來并不適合“后疫情時代”的用戶需求，現(xiàn)在永輝超市的目標(biāo)是全面數(shù)字化，所以跟不上的業(yè)務(wù)就會被壓縮，這是永輝超市走過的彎路?！?/p>

在「莊帥零售電商頻道」看來，雖然超級物種被驗證并不適合永輝超市，但推進超級物種的過程為永輝超市提供了大量的技術(shù)儲備，如自助收銀、無人配送、線上運營和終端管理技術(shù)等，而這些技術(shù)對永輝超市未來的發(fā)展是有幫助的。

整個超市的數(shù)字化轉(zhuǎn)型或升級的核心是軟硬件技術(shù)的結(jié)合，作為龍頭商超的永輝超市有機會汲取永輝云創(chuàng)的經(jīng)驗來做好超市的數(shù)字化升級。

2019年初，永輝超市還提出將探索“mini店”，對標(biāo)社區(qū)生鮮店，當(dāng)年新開“mini店”573家。隨著永輝超市開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，關(guān)閉了部分“mini店”，2020年底僅剩156家。

截至2021年第三季度，永輝超市超市全國新開20家門店、新簽約12家超市、新改35家倉儲店；關(guān)店20家。

年輕新用戶or年長老用戶

據(jù)「莊帥零售電商頻道」長期的行業(yè)觀察，線下商超主要客戶為年長用戶群體居多，線上電商平臺則多為年輕用戶。

另據(jù)艾瑞調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，35歲及以下的生鮮電商用戶占比達55.7%，80、90后成為生鮮電商的主要消費群體。

面對這個“兩難”選擇，以“生鮮”品類為主的永輝超市一方面繼續(xù)開店鞏固年長用戶到店消費，另一方面通過加大線上“永輝到家”平臺的投入和改造更多的倉儲會員店進一步獲取年輕用戶的支持。

從永輝超市財報來看，其線上銷售占比不斷提升，雖然導(dǎo)致虧損不斷加大，但用戶規(guī)模也獲得了快速增長。

永輝超市的線上交易額從2017年的7.3億元增加至2020年的104.5億元，累計增長率約13.3倍。同期的注冊用戶（會員數(shù)）從289萬增長至4933萬。

2021年上半年，永輝超市線上銷售額達68.1億元，同比增長49.3%，占主營業(yè)務(wù)收入比例達14.1%，虧損8.4億元，會員規(guī)模達到7220萬。

2021年中報數(shù)據(jù)顯示，永輝超市福建倉儲會員店7月開業(yè)，直接帶動福建地區(qū)整體銷售同店比增長12.1%，日均客流同店比增長19.3%。

截至2021年10月25日，永輝超市已開業(yè)倉儲店數(shù)量為55家，其中新開門店20家，另外35家門店是改造而來。

單一品類or全品類

隨著“生鮮”品類被到家、前置倉和社區(qū)團購三大生鮮電商新模式所突破，傳統(tǒng)商超面臨線上真正的競爭。

三大生鮮電商新模式對永輝超市的沖擊如何？可透過財報數(shù)據(jù)進一步分析：

永輝超市的主要品類包括生鮮及加工、食品用品（含服裝）兩大板塊，2020年兩大產(chǎn)品的營業(yè)收入分別為414.81億元、453.04億元，同比增長率分別為11.74%、9.30%，合計867.85億元，占總營業(yè)收入的比例超過93%。（生鮮及加工占主營業(yè)務(wù)收入45%）

2021年第二季度，永輝超市的毛利率為18.82%，同比下降3.55%，而生鮮及加工、食品用品的毛利率分別為10.27%、15.68%，同比分別下降4.69%、3.54%。

根據(jù)財報，2020年Q3永輝單季度營收為221.54億元，同比下滑0.95%，這也是過去十年間，永輝超市單季度營收出現(xiàn)同比下滑的開始，在這之后的2020Q4、2021Q1、2021Q2三個單季度，總營收分別同比下滑3.77%、9.99%、3.61%。

永輝超市除了防疫的影響之外，受生鮮電商新模式的沖擊在加?。〕闪?0年來一直強調(diào)生鮮優(yōu)勢的永輝超市在品類經(jīng)營方面也處于“兩難”的境地。

不過永輝超市現(xiàn)階段新的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)做出了選擇，即“打造一個以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”。

永輝超市的負債及現(xiàn)金流

經(jīng)過四個方面的“兩難”選擇和多輪探索，永輝超市在眾多新老對手中得以繼續(xù)保持優(yōu)勢獲得增長，卻也付出了相應(yīng)的代價，除了時間的消耗、組織的調(diào)整和變革，還包括大量資金的投入！

永輝超市的資產(chǎn)負債率近幾年不斷攀升，從2017年的37.91%漲至2020年的63.69%。同期的流動比率從1.65下降至0.95%。

2021年前三季度，永輝超市的資產(chǎn)負債率為82.18%，同比增長39.50%；截至2021年前三季度，永輝超市的利息費用為12.50億元，較2020年的3.14億元增加逾9億元（部分受新租賃準則的影響），增長率298.09%。

在現(xiàn)金流方面，2019年第四季度，永輝超市的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額為-18.67億元，投資活動現(xiàn)金流量凈額-12.98億元，永輝超市不得不增加借款41億元來補充流動性。

以至于2019年末，永輝超市報表中短期借款高達108.13億元，較上年同期增長193.05%；到了2020年第三季度，短期借款達到了123.08億元！

而到了2021年第三季報時，永輝超市的流動比率為0.82%，賬面貨幣資金余額為125.68億元，對應(yīng)的一年內(nèi)到期流動負債146.61億元，出現(xiàn)了20多億的資金缺口，償債壓力加大。

永輝超市是否能夠通過三大被驗證的成熟業(yè)態(tài)：大賣場、倉儲會員店和到家業(yè)務(wù)，打造成為一個以生鮮為基礎(chǔ)的全渠道數(shù)字化零售平臺仍需觀察。

對于現(xiàn)階段的永輝超市來說，已經(jīng)在各種“兩難”中做出了正確的決策，得以面對多種模式的生鮮電商及多種新業(yè)態(tài)的競爭！

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