順豐“冷運”戰(zhàn)略三步曲和問題分析

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2014年可以算是“生鮮電商元年”，只是這一年距離順豐宣布進軍電商已經(jīng)過去兩年，所以到2014年9月，順豐在冷鏈運輸上基本上取得相當領(lǐng)先的地位，順理成章地上線了生鮮行業(yè)配送的首個品牌——“冷運”。這篇文章就以順豐這個專注于冷鏈配送運輸?shù)奈锪髯悠放谱鳛闃祟}，簡單分析順豐在“冷運”上的戰(zhàn)略布局和遇到的問題。

順豐的冷鏈配送路徑第一步是先上線順豐優(yōu)選的生鮮平臺，當然這個平臺的上線是深度結(jié)合生鮮電商的消費特點和冷鏈成本來進行定位，通過已有的客戶資源進行低成本的推廣，以相對較高的客單價和品質(zhì)來構(gòu)建一套成熟穩(wěn)健的冷鏈系統(tǒng)，包括投入巨額資金建設(shè)冷倉，并采購了大量冷藏箱、冷凍箱、冰盒、冰袋、保溫袋等溫控設(shè)備，這個基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完成之后結(jié)合順豐優(yōu)選產(chǎn)生的訂單，整套冷運閉環(huán)就建立起來了。

這一步完成之后，順豐開始開放自己的冷鏈配送能力，針對的客戶包括食品企業(yè)、生鮮食材市場、餐飲企業(yè)、生鮮電商等，目前天貓、淘寶、京東上的商戶、易果網(wǎng)等都在使用順豐冷運服務。我今年認識的做生鮮電商的許多朋友也確實都在用著順豐的冷運服務，包括他們送過來的貨也確實是順豐提供，不過為了區(qū)別順豐、順豐優(yōu)選，這次啟動了獨立的“冷運”品牌，相信順豐會進一步加速以物流為核心的生態(tài)開放體系建設(shè)。

第三步就是大量布局“嘿客”的實體店，我在接受采訪時也清晰表達過對順豐這個O2O戰(zhàn)略的觀點，那就是布局到店自取和冷鏈配送，這樣一來順豐在整個冷鏈配送的布局基本上形成了：現(xiàn)有物流、電商、門店立體的結(jié)構(gòu)，特別是在食品領(lǐng)域，基本上順豐的“冷運”已經(jīng)是目前能夠提供最完整的冷鏈倉儲、冷鏈干線、冷鏈宅配、生鮮食品銷售、供應鏈金融等一站式的食品供應鏈解決方案。

這場冷運大戰(zhàn)順豐只是開了個頭，這個頭開得非常好，戰(zhàn)略目標明確，投入巨大，基礎(chǔ)建設(shè)完善，取得的成效自然也非常明顯。這三步的戰(zhàn)略布局也很精妙，那順豐在這樣的布局上又存在哪些問題呢？

一、可以很明顯地看到順豐優(yōu)選雖然是順豐“冷運”的第一個客戶，但是這個客戶的規(guī)模不足以支撐順豐在冷運方面的業(yè)務發(fā)展，所以拓展到了京東和天貓的商家，而獨立垂直的生鮮平臺許多還沒順豐優(yōu)選做的好，有些則在自建冷鏈。所以順豐的“冷運”品牌不得不直面另外三個巨頭的競爭：天貓、京東和蘇寧易購，這三大巨頭目前都擁有開放平臺吸引更多的商家和更廣泛的用戶人群，規(guī)模也都在千億級。這三大巨頭也在2013年開始加大冷鏈的布局，京東一方面是自建，另一方面是聯(lián)合便利店合作；蘇寧易購則是自建+自有門店的方式來構(gòu)建冷鏈體系；天貓直接將有冷鏈能力的第三方物流納入自己平臺。

二、順豐“冷運”支持的城市數(shù)量仍然太少，現(xiàn)已知的冷運宅配只有54個城市，雖然號稱覆蓋范圍最廣的冷鏈宅配服務商，但相對于中國如此廣大的市場來說，這個范圍顯然不足以支撐后端龐大的成本投入，這和后端建設(shè)的10座B2C冷庫也有很大關(guān)系，這10個冷庫在中國來說目前已經(jīng)是最多的B2C冷庫群，可是卻仍然難以覆蓋更廣泛的城市范圍，畢竟美日等發(fā)達國家的冷鏈流通率已達到85%以上，如果順豐能夠占流通率的10%的話，其它冷鏈物流也才占9%，中國的冷鏈流通率還是太低了，這需要順豐繼續(xù)加大投入。

三、前期投入成本過高面臨盈利壓力：順豐優(yōu)選作為順豐“冷運”第一個客戶之所以要做“選先”高價高質(zhì)的商品，也是因為冷鏈的成本一直無法降下來，如果配送的客單價不能達到200元以上，基本上會巨虧。只是順豐優(yōu)選這個客戶屬于左手倒右手，如何有效降低成本將這項好的服務開放給更多生鮮平臺和商家是順豐不得不面臨的現(xiàn)實問題。

四、物流、電商、實體店三位一體的管理難度和運營成本壓力也是順豐“冷運”不得不面對的，這相當于橫跨了三個行業(yè)，物流業(yè)順豐經(jīng)驗豐富自不必說，可是電商和實體店屬于零售業(yè)范疇，雖然作為電商的順豐優(yōu)選算是在生鮮電商的競爭中活了下來還活得不錯，問題是如何進一步擴大規(guī)模，戰(zhàn)略上與天貓、京東、蘇寧易購如何實現(xiàn)競合關(guān)系，似乎考慮得不夠清楚。其次是今年年中推出的“嘿客”更是讓許多人摸不著頭腦，也是緣于對線下零售布局缺乏應該有的經(jīng)驗導致。當然順豐有時間來不斷修正這些部分，但是承擔一定的代價是必不可少的。

這樣看來，順豐初期的冷鏈戰(zhàn)略三步曲基本上取得階段性勝利，這個時候適時推出“冷運”品牌也利于冷鏈業(yè)務的品牌化發(fā)展，和更多生鮮平臺和巨頭們在生鮮領(lǐng)域展開更多的合作。不過也不得不正視存在的四大問題，否則先發(fā)優(yōu)勢很快會被競爭對手的后發(fā)制人挑戰(zhàn)！

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