下單17天無人問津，58到家真是一切為了美好？

作者：范二 第二阿累

58到家最近真的太火了，曉明和Angelababy的幸福秀廣告一起鋪滿了京城的大街小巷。累哥正好般了新家，需要維修管道，第一時間想到了這個打著“一切為美好”的到家服務。

7月10日，累哥在58到家上預約了房屋維修，從滿滿的期待到現(xiàn)在已經(jīng)快二十天了，58到家APP依舊沒有響應預約，該漏的管道依然在漏。同時。累哥的朋友也在其業(yè)務排行第一的家政預約2小時保潔，結(jié)果告知未來7天是輪不上號的，朋友作為用戶頓時覺得尷尬癌都犯了，這應該是行業(yè)“巨頭”帶來的服務體驗么？其實這不僅是用戶的尷尬，也是目前“風光”的58到家背后的尷尬。

平臺模式削弱核心服務業(yè)務競爭力

（這是個尷尬的事兒）

58到家以家庭保潔、上門美甲、搬家速運三大服務起家，時至今日，三大主業(yè)仍位于APP服務排行榜首，可謂其核心服務業(yè)務。但以保潔為例，7天內(nèi)無法預約到服務，而垂直服務商e家潔則隨時可以進行預約上門服務（我實在不想幫他們打廣告）。這是個很有意思的現(xiàn)象，畢竟對于上門服務“O2O”品牌而言，無論是平臺還是做垂直，核心服務業(yè)務才是俘獲市場認可度重要手段。核心服務業(yè)務的服務做不好就不要奢談其他了。

在累哥看來，58到家之所以沒有做好核心業(yè)務的服務，其平臺模式恰恰是重要原因之一。

大而全，卻不精

CEO陳小華雖然力求將58到家其打造成為一個獨立品牌，但從58同城孵化出的58到家，依然繼承了58同城的平臺模式，服務類別分門別類，包羅萬象，服務品類從最初的美甲保潔搬家發(fā)展至美容化妝、按摩、月嫂、洗衣洗車、汽車陪練甚至外賣等等，未來目標更是接入上百種服務品類——這是典型的重平臺的服務邏輯。

58到家不僅只是一個上門服務平臺，更是成為了“平臺中的平臺”，其中每一個品類似乎都能做出一個單獨的平臺。平臺要想致勝，規(guī)模擴張是必然的路，從體量上看，58到家似乎很大，但從業(yè)務領(lǐng)域來看，58到家又很弱，在任何一個細分業(yè)務領(lǐng)域都不是市場第一。三大核心服務業(yè)如保潔干不過 e家潔；美甲拼不過河貍家；洗滌敵不過泰笛。

核心服務業(yè)務不強，靠體量擠壓垂直強者，在O2O競賽已經(jīng)白熱化的現(xiàn)在，58到家很有點力不從心。

快速擴張帶來服務標準化管理弱勢

跟京東、淘寶玩平臺一樣，58到家用的都是一個套路。快速建立如此大的平臺依靠58到家自己的員工無法滿足市場需求，更多的是利用平臺接入了第三方服務，分成了自營和眾包。

據(jù)58到家數(shù)據(jù)顯示，其員工一年內(nèi)達到了6萬，而截止2015年底，58到家的服務已完成了全國30個主要城市的覆蓋。對此，陳小華表示：“此前很少有哪個公司成立剛剛幾個月就要管理30多個城市的業(yè)務，而58到家正是這樣，比如每個城市至少有三個業(yè)務單元即將近100個子業(yè)務，而業(yè)務的復雜程度也超乎想象”。

服務業(yè)平臺運營管理與電商交易平臺管理確實完全不同，O2O服務又是一個以體驗為王的行當，品牌口碑則以服務建立起來的人與人之間的信任和關(guān)系為最基礎的根基。58到家如此快速的建立龐大的體量，要控制自己的參差不齊的第三方及眾包人員，實現(xiàn)服務的標準化管理難度太大。譬如累哥遇到維修預約沒有第三方接單的情況，下單后接到平臺告知通知，將有維修人員主動聯(lián)系，但一等二十幾天杳無音信并且無人問津，用戶體驗還未開始就已經(jīng)在用戶心里結(jié)束了。

而在核心業(yè)務方面，除了58到家自己投資的自營企業(yè)能到家完成良好的服務任務，第三方接入由于標準化管理機制的弱勢，導致用戶投訴和不滿時常曝光，也直接影響了核心服務業(yè)務的競爭力。

人才教育資源急待補充，資金鏈受考驗

在完成第一階段的擴張，陳小華也意識到用戶對于品牌的認可度并不高，但在大力強化品牌的措施中仍未見其對上游資源的大動作。其實對于平臺大面積接入的第三方和眾包，58到家自己是沒有資源對專業(yè)技師的專業(yè)輸出管理。而垂直服務競爭對手已將服務專業(yè)化標準和專業(yè)人才的培養(yǎng)作為其布局的重點，如泰笛建立中央洗衣中心，線下培訓門店。他們推出專業(yè)人才教育配合服務標準化管理已將上門服務推向了更高更好的服務層面，而58到家擴張帶來的管理方面弱勢也急需其人才教育資源彌補。因為人才是服務的最基本要素，也是品牌維系的關(guān)鍵。

而涉入服務行業(yè)深水區(qū)對58到家的資金鏈是大考驗。雖然58到家現(xiàn)在是財大氣粗，有錢任性的玩法，但結(jié)合平臺全國性的延伸建設，要像滴滴和uber的燒錢補貼策略，那么3億美金分到上百個單項是不夠燒的，更不要說對教育資源建設的投資，這也成為58到家目前最大的痛點和瓶頸。所以，要在“深水區(qū)”玩出花樣，要做壟斷服務市場平臺是要付出巨大的代價，58到家還需要的“爸爸”們更多的支持，但還能得到多少支持，還是個問號。

“大”野心不能彌補“小”服務短板

2014年末58到家成立2個月后的首屆年會上，陳小華毫不掩飾自己的野心放言：58到家將是最快市值破10億美金的公司。2015年年中的豪華投資和當年10月在拿到A輪3億美元融資便已完成這個目標。而2016年更加激進的收購嘟嘟美甲，并在4月確立今年為公司品牌年，巨資強化品牌，擠壓競爭對手生存空間，號稱“消滅”和“合并”掉競爭對手，一副要“一統(tǒng)江湖”的姿態(tài)。但58到家似乎還是錯過了逼死對手的最佳時間。e家潔已在新三板上市，新美大擁有6億的用戶規(guī)模和2億活躍買家，河貍家也完成了當?shù)亻T店建設。O2O行業(yè)平臺和崛起的垂直服務商的較量已經(jīng)進入后半程，拼到此時也到了拼“軟實力”和核心服務的時候。

而2015年9月，58到家“美甲師風波”讓58到家的品牌形象在手藝人眼中大打折扣，收購嘟嘟美甲后原嘟嘟美甲很多美甲師不想到58入職。另外因人員短缺，還爆出了58到家啟用“白板”美甲師的傳聞，表明其培訓也是很有水分的。而在客服體驗方面，58到家對于用戶提出問題和投訴的服務處理積極程度也沒有得到用戶諒解，頻繁曝出店大欺客的負面。

目前58到家還在為了100億的“野心”策劃未來，在規(guī)模和服務中選擇了前者。但服務和品牌確是不可分割的整體，要規(guī)模來擠壓垂直對手勢必會忽略服務的高標準，與投入巨資的所謂“品牌”建設相背離。58到家的局面也是很“尷尬”。大平臺下的服務體驗短板是58到家靠其“野心”無法彌補的，若果一味的在擴張的道路上狂奔，反而會成為加速用戶對平臺的脫離，離死就不遠了。

最后，還是希望58到家能盡快響應一下房屋維修的訴求，畢竟堅持倡導“客戶第一，奮斗者為本”的理念是58到家的神諭。如果APP如果不能及時響應，神諭成了空話，app也與“僵尸”APP又有什么區(qū)別呢？

作者第二阿累：數(shù)十年營銷經(jīng)驗，原口碑互動創(chuàng)意副總監(jiān)，聚合聯(lián)動CMO,動力傳播副總，現(xiàn)專職自媒體；資深互聯(lián)網(wǎng)評論專家、營銷專家。本文首發(fā)新浪創(chuàng)事記

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