近幾年來,每年雙11都成為電商爭(zhēng)風(fēng)頭的舞臺(tái)。從早幾年天貓為主的1+N混戰(zhàn),到如今的天貓主角、京東配角外加一群無名群眾演員的偶像劇,多少曾經(jīng)的角色英雄遲暮,含恨退出競(jìng)爭(zhēng)。這其中就有一個(gè)聽起來很響亮的名字:當(dāng)當(dāng)。
當(dāng)當(dāng)之所以引起外界的關(guān)注不是因?yàn)殡p11,而是它剛好在雙11前夕完成了私有化,從美國紐約證券交易所退市。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)宣布私有化進(jìn)程正式完結(jié)后,CEO李國慶帶著幾分解釋的意味對(duì)媒體說,“從現(xiàn)在來看,當(dāng)初上市是一個(gè)失誤。”當(dāng)當(dāng)如今的邊緣化,難道真的就是歸結(jié)為上市這么簡單嗎?其實(shí)未必,細(xì)究下來,當(dāng)當(dāng)?shù)臐u行漸遠(yuǎn)實(shí)屬必然。
經(jīng)營策略短視,贏了眼前輸了未來
和對(duì)手相比,2010年底成功上市的當(dāng)當(dāng)是帶著領(lǐng)頭羊的主角光環(huán)出場(chǎng)的。然而早期的電商盤子非常小,而等待拓荒的市場(chǎng)大到驚人。當(dāng)當(dāng)領(lǐng)先的一小步并不代表能夠在市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位,更別說在未來保持不敗。
這個(gè)世界變化之快,真的是令人眼花繚亂,當(dāng)當(dāng)對(duì)標(biāo)的偶像亞馬遜從早年的網(wǎng)上書店到網(wǎng)上超級(jí)市場(chǎng),再到如今的高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)定位多次調(diào)整。之前的小弟京東,也從3C數(shù)碼自營電商發(fā)展成為跨越電商、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。與其他對(duì)手隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化而不斷調(diào)整自己定位不同,當(dāng)當(dāng)十多年過來仍然不自覺地把自己定位為網(wǎng)上書店,給外界和用戶留下的也只是個(gè)在網(wǎng)上賣書的印象。
這個(gè)固有印象相當(dāng)于劃地為牢,當(dāng)當(dāng)被自己圈在了一個(gè)狹小的市場(chǎng)之內(nèi)。且不說紙質(zhì)書受到電子化的影響一直在走下坡路,就算維持原狀當(dāng)當(dāng)能拓展的市場(chǎng)也非常有限。以2011年為例,當(dāng)年圖書市場(chǎng)碼洋約為1063億元,其中商業(yè)流通市場(chǎng)是726億元,以現(xiàn)洋7折計(jì)圖書流通市場(chǎng)約500億元。即使線上滲透率達(dá)到80%,當(dāng)當(dāng)吃下其中一半也不過200億元的量而已。而實(shí)際上當(dāng)當(dāng)最高季度營收才25億元,離年200億元還非常遙遠(yuǎn)。
當(dāng)京東從3C數(shù)碼殺向圖書類目時(shí),李國慶認(rèn)為“燒錢”不可取,無法贏利的銷售額毫無意義。不過他只看到了財(cái)務(wù)上的數(shù)字,卻沒看到“燒錢”背后的巨大價(jià)值。京東通過價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)奪到更多的用戶和訂單,攤薄了物流成本的同時(shí)還鞏固了自有物流的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而其中的虧本很大一部分則以折舊的方式實(shí)現(xiàn)了資金回籠。而這些,都是隱藏在財(cái)報(bào)之后的無形價(jià)值。
下圍棋有一個(gè)攻強(qiáng)不攻弱的說法,與其攻擊弱棋讓對(duì)手做厚做大,不如攻擊對(duì)手的強(qiáng)棋遏制其優(yōu)勢(shì)的蔓延。當(dāng)當(dāng)?shù)倪x擇恰恰相反,它沒有主動(dòng)開拓新的市場(chǎng),卻去攻擊身后的對(duì)手,結(jié)果自己沒強(qiáng)大,反而讓淘寶、京東做大做強(qiáng)。這一點(diǎn)不如劉強(qiáng)東有遠(yuǎn)見,京東一直盯著市場(chǎng)領(lǐng)先者不放,先打當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書,然后打線下蘇寧國美的3C數(shù)碼,再接著開放第三方平臺(tái)拼淘寶的服飾家居,現(xiàn)在又把目標(biāo)盯在大家電、線下超市和生鮮上。每一步都非常明確,瞄準(zhǔn)更廣闊的市場(chǎng)前景,最終非電商品和第三方平臺(tái)的迅速發(fā)展,幫助京東成為行業(yè)巨頭。
正確的策略能讓企業(yè)走在通向未來的路上,而錯(cuò)誤的策略則把企業(yè)帶向死胡同,盡管開始看起來很光明。當(dāng)當(dāng)?shù)慕?jīng)營狀況相對(duì)健康,但喪失了市場(chǎng)份額和前景,正所謂贏了眼前卻輸?shù)袅宋磥怼?/p>
這些年,當(dāng)當(dāng)錯(cuò)失的種種策略
要說當(dāng)當(dāng)沒有看到圖書市場(chǎng)的局限性,其實(shí)也有些冤枉了它。事實(shí)上,當(dāng)當(dāng)很早就開始進(jìn)行品類擴(kuò)充,圖轉(zhuǎn)服、圖轉(zhuǎn)百推出的時(shí)機(jī)一點(diǎn)都不晚。
盡管服飾和百貨類為當(dāng)當(dāng)帶來了一部分的營收,但當(dāng)當(dāng)卻沒有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型或突破,成為垂直類目的領(lǐng)導(dǎo)者。最重要的一個(gè)原因,是在“圖轉(zhuǎn)服”“圖轉(zhuǎn)百”以及后來的海外購業(yè)務(wù)中,當(dāng)當(dāng)堅(jiān)持所謂“用戶一致”,即圍繞買書的人群展開周邊的衍生業(yè)態(tài)和服務(wù),而非另外開拓更加龐大的市場(chǎng)。百貨、服裝、電子產(chǎn)品等市場(chǎng)規(guī)模動(dòng)輒超過1000億的業(yè)務(wù)只能以圖書陪襯的方式存在,也就是說,當(dāng)當(dāng)并沒有真正把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在新業(yè)務(wù)上,指望新業(yè)務(wù)出彩不太現(xiàn)實(shí),畢竟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么多,何況人家比你更重視沒理由做得比你差。
與“圖轉(zhuǎn)服”“圖轉(zhuǎn)百”相比,當(dāng)當(dāng)在數(shù)碼3C類目上的態(tài)度更是奇怪。當(dāng)時(shí)京東點(diǎn)名要打當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書,作為反制當(dāng)當(dāng)也表示要進(jìn)入3C領(lǐng)域。2011年 8月李國慶在2011互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上公開表示,“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權(quán)宜之計(jì),若對(duì)手放棄當(dāng)當(dāng)也會(huì)放棄?!边@種態(tài)度注定了當(dāng)當(dāng)?shù)?C業(yè)務(wù)難以做大,更奇怪的是居然把底牌告訴對(duì)手,令人無法理解。
類似的虎頭蛇尾情況,還可以追溯到更早的時(shí)候。早在2005年,當(dāng)當(dāng)就曾高調(diào)宣布要開通C2C平臺(tái),以當(dāng)時(shí)江湖地位和實(shí)力,當(dāng)當(dāng)確有能力與淘寶一較高下,甚至確立電商大佬的地位。但不知道什么原因,其C2C平臺(tái)“當(dāng)當(dāng)寶”上線沒幾天就偃旗息鼓被徹底拋棄,當(dāng)當(dāng)也因此錯(cuò)過了最好的一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
2011年入駐天貓,有人認(rèn)為是李國慶務(wù)實(shí)的表現(xiàn),但對(duì)于長遠(yuǎn)發(fā)展其實(shí)是一招昏棋。除了獲得了眼前的少數(shù)流量以外,當(dāng)當(dāng)此舉除了強(qiáng)化天貓的市場(chǎng)地位外毫無所獲,更是把自己降格為一個(gè)電商賣家。從此之后,當(dāng)當(dāng)在中國電商市場(chǎng)的占比便逐年下降,2015年降至1.3%。雖然排名第7看來不算太壞,但與天貓和京東的差距拉開至十?dāng)?shù)倍,實(shí)際已經(jīng)出局。
核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失,一切口號(hào)都是空
關(guān)于為什么要私有化,李國慶解釋為上市是個(gè)失誤,并稱“上市之后會(huì)有各種對(duì)盈利的要求,經(jīng)不起虧損,于是就捆住了手腳,而在高速爆發(fā)的行業(yè)中必要的虧損是需要的。”
這個(gè)解釋實(shí)在過于蒼白,上市對(duì)公司的制約并非單獨(dú)針對(duì)當(dāng)當(dāng)一家,很多公司上市后仍然取得了快速的發(fā)展,比如對(duì)標(biāo)的亞馬遜和原來不屑的京東。另外這也和上市之時(shí)他自己的說法大相徑庭。在問到當(dāng)當(dāng)成功上市為其帶來數(shù)億美元資金時(shí),李國慶表示這筆資金將用于堅(jiān)持低價(jià)、持續(xù)打價(jià)格戰(zhàn),另外一個(gè)用途是改善客戶服務(wù)體驗(yàn)。
在對(duì)外解釋近幾年為什么發(fā)展不如對(duì)手時(shí),俞渝2014年在一次演講中把當(dāng)當(dāng)融資少而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后來的融資規(guī)模更大歸納為重要原因。的確,當(dāng)當(dāng)上市時(shí)市場(chǎng)環(huán)境不佳,估值和融資不如后來者的高。但不要忘記了,當(dāng)當(dāng)上市拿到融資的時(shí)間比其他公司要早得多,加上流量和用戶都占據(jù)領(lǐng)先,而對(duì)手則當(dāng)時(shí)處境非常困難。
一個(gè)手握重金的領(lǐng)先者坐視對(duì)手成長反超,這顯然不是后來人家融到了更多錢能解釋過來的,只能說當(dāng)當(dāng)并沒有及時(shí)構(gòu)建起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
書箱作為沒有太多差異化特征的標(biāo)準(zhǔn)品,有利于電商拓荒,加上在當(dāng)時(shí)圖書電商市場(chǎng)處于空白,而李國慶在圖書行業(yè)有著資源優(yōu)勢(shì),成就了當(dāng)當(dāng)?shù)目焖籴绕?。?dāng)當(dāng)早期的成功,更多是復(fù)制亞馬遜模式的幸運(yùn)。除了復(fù)制他人之外,當(dāng)當(dāng)沒有自己成功的策略創(chuàng)新,因此面對(duì)國內(nèi)電商市場(chǎng)新形勢(shì)時(shí),當(dāng)當(dāng)往往難有對(duì)策以致于上下失守。
知乎網(wǎng)友“洛水無花”說了一件趣事:他的朋友參與了“敢做敢當(dāng)當(dāng)”的創(chuàng)意策劃,據(jù)說李國慶非常欣賞,給團(tuán)隊(duì)發(fā)了總裁獎(jiǎng)。于是朋友在他面前炫耀,他便問:“你們敢做敢當(dāng)當(dāng)?shù)目谔?hào)核心是什么?優(yōu)化了售后退換貨服務(wù),還是提高了送貨速度,或是打折力度更大?”頓時(shí)把對(duì)方問住,因?yàn)檫@只是一個(gè)口號(hào)而已,并沒有任何新的價(jià)值支撐。
這件趣事卻很形象地說明了當(dāng)當(dāng)?shù)睦Ь常撼藘?nèi)部成本管理之外,當(dāng)當(dāng)似乎沒有拿得出手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。自營正品原來算一個(gè),但和京東、亞馬遜一比就成了必要生存手段。送貨效率遠(yuǎn)不如京東、亞馬遜,甚至也被天貓賣家超越,其售后和服務(wù)水平也落后于對(duì)手。除了響震天的口號(hào),當(dāng)當(dāng)能拿什么來和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)?
夫妻店存管理缺陷,缺乏糾錯(cuò)能力
在上市的電商公司中,夫妻檔的當(dāng)當(dāng)顯然是個(gè)異類。內(nèi)舉不避親,外舉不避仇,兩口子做好企也不是沒有可能。像SOHO中國的老潘兩口子不也干得挺好嘛,夫唱婦隨或婦唱夫隨,只要能把企業(yè)做好,哪種方式并不重要。
當(dāng)當(dāng)效仿亞馬遜,從最容易做的標(biāo)準(zhǔn)化類目圖書開始創(chuàng)業(yè),迅速在國內(nèi)荒蕪的電商市場(chǎng)上崛起,成為當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè),夫妻店結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和家庭式成本管理的高效率都功不可沒。據(jù)當(dāng)當(dāng)老員工說,當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髟?jīng)極度節(jié)儉,節(jié)儉到把一根鉛筆截成幾段給員工用。為了節(jié)省成本,當(dāng)當(dāng)在上市時(shí)不但沒請(qǐng)媒體捧場(chǎng),甚至連自己的公關(guān)員工都沒有舍得帶上。
從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角度上看,當(dāng)當(dāng)上市后倒也能算得上成功。運(yùn)營成本控制得當(dāng),營收穩(wěn)步增長,甚至在虧損成風(fēng)的電商行業(yè)中還能保持著難得的較長期贏利。與老潘所處的房地產(chǎn)業(yè)為相對(duì)平穩(wěn)的傳統(tǒng)行業(yè)不同,當(dāng)當(dāng)所在的電商行業(yè)正處于爆炸式增長的發(fā)展初期。夫妻檔基于家庭利益和關(guān)系的局限性,看不清未來前景,導(dǎo)致策略失誤和執(zhí)行不力。前面已經(jīng)羅列了當(dāng)當(dāng)?shù)暮芏噙@種現(xiàn)象,很可能就是夫妻檔所造成的。
夫妻檔還容易因?yàn)榧彝リP(guān)系而影響工作,比如說因?yàn)閮扇思依雉[了矛盾便很可能把情緒對(duì)抗帶到工作中,影響了正常的決策和執(zhí)行,成為妨礙發(fā)企業(yè)發(fā)展的絆腳石。
最要命的是,夫妻檔主導(dǎo)的公司管理體系中,沒有有效的監(jiān)督和糾錯(cuò)機(jī)制,一旦經(jīng)營管理中出現(xiàn)了錯(cuò)誤將無人指正。李國慶夫婦股權(quán)和投票權(quán)一家獨(dú)大,中小股東根本沒可能阻止他倆,要不然當(dāng)當(dāng)?shù)乃接谢膊豢赡苋绱隧樌T诠蓹?quán)獨(dú)大的情況下,羅永浩的大嘴仍被錘子公司公關(guān)部門終結(jié),甚至失去了微博管理權(quán),這就是現(xiàn)代化管理制度的優(yōu)勢(shì)。而在夫妻檔之下,沒有歸屬感的員工根本不敢或不屑指出老板的錯(cuò)誤。李國慶和管理團(tuán)隊(duì)一次次地犯錯(cuò),直到原來僅有的優(yōu)勢(shì)消失殆盡。
夫妻店有著天生的管理缺陷,為現(xiàn)代企業(yè)管理制度所擯棄,但當(dāng)當(dāng)股東和管理層卻一直沒有意識(shí)到。當(dāng)當(dāng)失敗的根本原因,最主要就在于夫妻檔落后的管理制度。
不是京東,誰才是當(dāng)當(dāng)?shù)淖罴呀颖P俠?
在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)完成私有化進(jìn)程的公告中,有一段對(duì)未來發(fā)展方向的表述:“本土中產(chǎn)階層迅速崛起、消費(fèi)升級(jí)、文化大發(fā)展,將會(huì)給當(dāng)當(dāng)帶來重大拓展空間。從美國股市退市,有利于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)抓住新的歷史機(jī)遇,融入本土迅猛發(fā)展的消費(fèi)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。”
關(guān)于當(dāng)當(dāng)?shù)奈磥?,李國慶多次表示垂直電商具有美好前景,并舉出了國內(nèi)的唯品會(huì)、聚美優(yōu)品和1號(hào)店,以及美國Warby Paker(眼鏡垂直電商)和Zappos(鞋子垂直電商)這樣的成功例子,暗示當(dāng)當(dāng)將向垂直電商轉(zhuǎn)型。還有人給當(dāng)當(dāng)建議一些新的轉(zhuǎn)型方向,比如介入內(nèi)容出版,整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈,或是向著社群化、專業(yè)化、平臺(tái)化方向發(fā)展,等等。
但外界很少有人認(rèn)為它能夠獨(dú)立地繼續(xù)走下去,被收購是遲早的事情。長江商學(xué)院電子商務(wù)研究專家蔣德嵩就直言:“當(dāng)當(dāng)最好的出路就是賣給京東商城,就像1號(hào)店一樣?!辈贿^這句話只有一半說對(duì)了,且不說李國慶能否解開心結(jié),京東也沒有收購當(dāng)當(dāng)?shù)谋匾碛?。?dāng)當(dāng)現(xiàn)有的用戶、流量、人才、資產(chǎn)對(duì)京東意義不大,收購當(dāng)當(dāng)并不能帶來多少利益,相反可能造成用戶轉(zhuǎn)投亞馬遜或天貓。
當(dāng)當(dāng)?shù)淖罴呀颖P俠另有其人,圖謀轉(zhuǎn)型的電商如蘇寧和國美,以及轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的傳統(tǒng)企業(yè)如萬達(dá)都是不錯(cuò)的選擇。對(duì)于份額落后的他們來說,當(dāng)當(dāng)?shù)那f用戶、專業(yè)化的電商團(tuán)隊(duì)都是不可多得的資產(chǎn)。
蘇寧、國美都在經(jīng)歷著商品去電化的轉(zhuǎn)型,當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書、服裝、百貨類目能較好地滿足類目擴(kuò)充的需要。而萬達(dá)一方面可以把網(wǎng)上業(yè)務(wù)整合到飛凡平臺(tái),另一方面可以充分利用地產(chǎn)資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展實(shí)體書店,或是像時(shí)光網(wǎng)那樣拓展大內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。
不過,其中又以國美最為合適,理由如下:1、蘇寧有阿里流量加持,相比之下國美更加迫切需要新的流量來源。2、國美轉(zhuǎn)型較晚,電商人力資源比較貧乏,收購當(dāng)當(dāng)可直接獲得大批專業(yè)人才。3、國美一直保持贏利且基本未出手收購,資金比較充裕,反觀蘇寧四處出擊資金吃緊。4、國美的直接對(duì)手是蘇寧,如果讓蘇寧得手將會(huì)更加被動(dòng)。
2015年國美在線的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)份額為1.6%,當(dāng)當(dāng)為1.3%,二者相加則達(dá)到2.9%,與蘇寧的3%相當(dāng),可一舉縮小與對(duì)手的差距。通過收購,國美獲得了用戶和流量,在類目結(jié)構(gòu)上更加均衡健康,有利于提升競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)于李國慶來說,與其繼續(xù)折騰當(dāng)當(dāng)所剩不多的殘余價(jià)值,不如賣掉公司實(shí)現(xiàn)最終套現(xiàn),何嘗不是好事一樁。
【作者介紹:螞蟻蟲,科技評(píng)論人,專欄作者。微信公眾號(hào):螞蟻蟲(miniant-cn)】
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