從傳統(tǒng)零售帝國到智慧零售航母：蘇寧的用人之道

近日蘇寧宣布，建筑面積48213平方米、擁有坐席4266位的蘇寧南京總部研發(fā)二期項目正式完工，并將在近期內(nèi)完成員工搬遷，這是蘇寧科技研發(fā)團隊迅速擴張的一個縮影，據(jù)悉到今年年底，蘇寧科技研發(fā)團隊將達到萬人規(guī)模。

圖：蘇寧總部研發(fā)二區(qū)

從1990年的南京市寧海路上幾個員工，發(fā)展到如今萬名員工的巨擘，在與時代一同經(jīng)歷了一次次巨變的蘇寧，究竟是憑借什么吸納人才，一步步壯大騰飛的?剖析蘇寧的成功經(jīng)驗，我們想談的是蘇寧如何用人。

逆流而上 不拋棄每一個員工

蘇寧對于中國的現(xiàn)代企業(yè)史來說無疑是一個特殊的存在。

這個伴隨著改革開放成長起來的企業(yè)，先后經(jīng)歷了數(shù)次重大轉(zhuǎn)型，每一次都浴火重生，比以前更加壯大，其中最為驚心動魄的一次莫過于2009年蘇寧在將傳統(tǒng)家電賣場發(fā)展到極致時毅然轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，那時蘇寧從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的僅僅300人，而如今蘇寧僅IT研發(fā)隊伍就已達到8000多人，年底更要突破10000人，蘇寧經(jīng)驗印證著傳統(tǒng)企業(yè)也可以玩互聯(lián)網(wǎng)， 而且還玩得很6。

轉(zhuǎn)型過程中，人是最重要的資源，蘇寧正是依靠不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，才能走到今天。

轉(zhuǎn)型之前的蘇寧已然是中國家電連鎖領(lǐng)域的航母，利潤等各項指標都高居行業(yè)前列。但對撲面而來的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮，蘇寧人卻有些迷茫，以往的經(jīng)驗在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中可能會失靈，往前走犯了錯怎么辦?蘇寧控股集團董事長張近東在那時留下了一段話：“你的面前不是懸崖，很多時候是你的視覺問題，你還沒看清楚就害怕了，當(dāng)你走過去就會發(fā)現(xiàn)懸崖還很遠。所以我一直跟我們的員工講跟著公司一起走，統(tǒng)一思想，過程當(dāng)中遇到問題共同面對，不會指責(zé)誰，也不會推給誰，共同去解決。”

語言雖然樸實，卻透露出蘇寧對員工管理的理念與擔(dān)當(dāng)。轉(zhuǎn)型中的蘇寧無論遇到挫折還是進步，都始終秉承著“不拋棄、不放棄”的信念，讓每一位員工都跟上轉(zhuǎn)型的步伐，和企業(yè)一同成長，最終推動轉(zhuǎn)型的成功。

互相融合 共同推動轉(zhuǎn)型成功

員工選擇企業(yè)，最看重的是薪酬與成長，這不僅體現(xiàn)了企業(yè)對員工的重視程度，也體現(xiàn)了企業(yè)的凝聚力。蘇寧以零售為核心，基層員工眾多，如何在轉(zhuǎn)型中保護員工的一線銷售等員工的利益，這是蘇寧首當(dāng)其沖要考慮的問題。

眾所周知，零售一線人員的工作辛苦，繁雜，但工資低，流動率高，如何讓他們也擁抱互聯(lián)網(wǎng)，蘇寧找到了全新思路。

從2012年開始，蘇寧開始線上線下全面融合，對一線的采購銷售等人員也實行雙線驅(qū)動。比如，搞采購的人既要負責(zé)線下的采購也負責(zé)線上;線下銷售人員也要用互聯(lián)網(wǎng)的方式去獲客，利用技術(shù)將3公里以內(nèi)的銷售額都算成所在門店人員的業(yè)績。通過一系列大膽嘗試，員工嘗到了轉(zhuǎn)型的甜頭，變身為轉(zhuǎn)型的推手。

誠如張近東所言：“我們在過程中間很踏實地解決問題，談?wù)摏]有用，大家去做，這次不對，下一次不就知道了嗎?轉(zhuǎn)型是螺旋式的上升，不可能是驟變，而是微創(chuàng)新和漸變的過程，但是漸變到一定程度，企業(yè)會發(fā)生質(zhì)變。”

蘇寧轉(zhuǎn)型的成功體現(xiàn)在員工身上最明顯的就是薪酬的增長，蘇寧的零售人員因為掌握了互聯(lián)網(wǎng)技能，薪酬早已領(lǐng)先傳統(tǒng)的零售行業(yè)，其他職能支持部門的待遇也逐步和互聯(lián)網(wǎng)公司接軌。

除了待遇的提高，轉(zhuǎn)型還對不同條線員工的融合起到了推動。零售人員因為懂得了電商玩法，能賣出去更多的商品，利及自己和公司。IT人員因為有了線下業(yè)務(wù)的支撐，對零售的理解也更加深入和全面。各產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展也使不同領(lǐng)域的員工建立了貫通產(chǎn)業(yè)鏈的思維，員工在公司中的成長不僅僅局限在個人業(yè)務(wù)方面，而是融會在全社會、多領(lǐng)域、新思維上的全息成長。

為保障員工的長久積極性，蘇寧還在股權(quán)激勵上下功夫。早在2014年9月，蘇寧就推出5.8億元的首期股權(quán)激勵方案，涉及1000多名員工;2015年7月，蘇寧又推出了10億股權(quán)激勵方案，覆蓋近3000名中高層員工，覆蓋范圍更廣、力度更大，受益人群更多地向中層延伸。不僅如此，蘇寧專門為優(yōu)秀員工提供購房借款，額度高達50萬，借款期限分為3年期和5年期兩種，由員工根據(jù)個人還款能力自由選擇，年利率僅1.5%，且借款首年為免還期。這些舉措讓眾多網(wǎng)友紛紛感慨蘇寧是令人羨慕的“別人家的企業(yè)”。

做事業(yè)經(jīng)理人 蘇寧如何打造接班人

蘇寧還有一個神秘的“接班人工程”——1200工程。2002年，蘇寧首期招收了1200名應(yīng)屆畢業(yè)生，此后“1200工程”就用來指代蘇寧自己的管培生計劃，一代又一代的1200員工撐起了蘇寧近十幾年來的發(fā)展歷程，今年幾個重點大區(qū)同時換帥，新任總經(jīng)理都是1200體系培養(yǎng)出的杰出員工。蘇寧員工的平均年齡是26歲，26歲就可以領(lǐng)導(dǎo)一個小團隊，30歲出頭就可以做到大區(qū)總經(jīng)理，而70后員工已經(jīng)成為總裁……比金錢回報更可貴的是公司能為員工提供不斷晉升的階梯，能為員工開辟事業(yè)的平臺，蘇寧用獨特的“事業(yè)經(jīng)理人”理念將員工發(fā)展成主人翁和合伙人，因為他們才是蘇寧穿越一次又一次風(fēng)雨過程浪最堅強的力量。

(圖：蘇寧控股集團董事長張近東與1200員工合影)

彩虹漸展，未來可期，度過轉(zhuǎn)型期的風(fēng)雨，蘇寧積蓄已久的潛力正隨“智慧零售”的步伐為外界所知。9年的轉(zhuǎn)型之路，不僅成就了蘇寧，也造就了無數(shù)優(yōu)秀的蘇寧人。在中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)會遇到轉(zhuǎn)型難題，在人力資源的發(fā)掘、維護和使用上，蘇寧用自己走過的路給我們做出了啟示。

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