宏圖三胞O2O大轉(zhuǎn)型之一：渠道矩陣戰(zhàn)略

去年，調(diào)戲電商獨(dú)家發(fā)布了綾致的O2O案例，一直想著能夠再發(fā)布一個(gè)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例，今天終于找到了，這就是宏圖三胞。

調(diào)戲電商獨(dú)家專訪了宏圖三胞O2O負(fù)責(zé)人劉君波，以及易觀執(zhí)行總裁張鷹（易觀是宏圖三胞此次轉(zhuǎn)型的謀劃師），兩個(gè)人對(duì)于零售的洞悉，讓人佩服。

當(dāng)易觀的朋友告訴我，作為一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，宏圖三胞（以下簡(jiǎn)稱宏三）的轉(zhuǎn)型做得很不錯(cuò)。

我問，怎么不錯(cuò)呢？

去年6.18（京東店慶日）做了一個(gè)億！

呃……宏三去年在京東店慶日能拿下一個(gè)億，是因?yàn)檎娟?duì)站得好啊--京東搶了宏三的線下零售，宏三就站隊(duì)到淘寶，在線上搶京東的份額，偏偏在京東店慶日大搞促銷，淘寶系的支持，才是宏三電商業(yè)績(jī)的主因吧？

實(shí)際的情況當(dāng)然不是這樣，要是站隊(duì)就能解決傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，那企業(yè)管理也太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上，宏三的轉(zhuǎn)型，摸索了五年，現(xiàn)在才算找對(duì)門了。

宏圖三胞的困境

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)大變革的行業(yè)中，又面臨零售業(yè)態(tài)的大調(diào)整，這就是傳統(tǒng)零售商宏圖三胞轉(zhuǎn)型的大環(huán)境。

PC式微，傳統(tǒng)手機(jī)被智能機(jī)取代，淘寶京東等電商沖擊線下店鋪，這是IT零售史上絕無僅有的復(fù)雜狀況，整個(gè)傳統(tǒng)IT渠道一片哀鴻，大家都覺得，只有做電商一條道了，中關(guān)村似的批發(fā)市場(chǎng)、宏三這種獨(dú)立店鋪，甚至蘇寧國(guó)美這種大型零售店，都已經(jīng)是刀架在脖子上了。

所以，中關(guān)村大整頓，蘇寧壯士斷腕全面轉(zhuǎn)型電商，宏三迷茫摸索。

傳統(tǒng)零售的出路在哪兒？

如果你把一個(gè)城市當(dāng)作一個(gè)零售店

宏三O2O負(fù)責(zé)人劉君波提了一個(gè)思考題：如果你把一個(gè)城市當(dāng)作一個(gè)超級(jí)零售店，你會(huì)如何布局自己的商品陳列？

實(shí)際上，消費(fèi)者還是那些消費(fèi)者，只是行為動(dòng)線變了。

比如說把整個(gè)北京看成一個(gè)商店，08年以前，消費(fèi)者買臺(tái)電腦都會(huì)跑到中關(guān)村，現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在去商超、去京東、去購(gòu)物中心等地方。

當(dāng)消費(fèi)者的行為動(dòng)線發(fā)生了變化，作為零售商，你就要回答幾個(gè)問題：

第一你知道消費(fèi)動(dòng)線的變化嗎？

第二新的行為動(dòng)線里面，能夠狙擊客流的節(jié)點(diǎn)在哪里？包括商超、包括購(gòu)物中心、包括一些優(yōu)質(zhì)的百貨，將來還會(huì)包括車站、地鐵站、航空港、高鐵站，只不過國(guó)內(nèi)目前還不成熟，而在日本現(xiàn)在的3C行業(yè)，爭(zhēng)奪最激烈的最后一個(gè)客流節(jié)點(diǎn)就是車站。

第三這些客戶的需求我們清不清楚？

第四客戶的需求我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈能不能滿足？

這四個(gè)問題想清楚了，你就知道下一步怎么做了。

宏三是怎么思考這四個(gè)問題的呢？

第一，宏三感知到消費(fèi)者的動(dòng)線變化嗎？感知到了，因?yàn)槊黠@感覺自己店鋪的市與場(chǎng)分離了；

第二，新的行為動(dòng)線里，節(jié)點(diǎn)在哪兒？用渠道矩陣搶節(jié)點(diǎn)；

第三，客戶需求是否清楚？根據(jù)場(chǎng)景匹配SKU;

第四，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈能否滿足？必須要滿足，重造供應(yīng)體系！

第一：傳統(tǒng)零售，“市”與“場(chǎng)”分離了

宏三的做法跟蘇寧相反，沒有整體轉(zhuǎn)型到電商，而是用渠道矩陣的打法，重新追逐客流，布局店鋪。

以前，宏三典型的店鋪形式是路邊獨(dú)立店，而且店鋪越建越大，品類越擴(kuò)越多，好一點(diǎn)的旗艦店還設(shè)立體驗(yàn)區(qū)，如果沒有電商的沖擊，按這個(gè)思路走下去，沒錯(cuò)。

可惜啊，京東用價(jià)格打敗了體驗(yàn)。

參與宏三此次轉(zhuǎn)型的易觀執(zhí)行總裁張鷹總結(jié)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律，體驗(yàn)是否成為購(gòu)買的決定性因素，各行業(yè)差別很大。

對(duì)于PC行業(yè)來說，體驗(yàn)不是購(gòu)買的決定性因素，消費(fèi)者去宏三的店里體驗(yàn)完了，休息夠了，回頭去網(wǎng)上買了，網(wǎng)上便宜啊，現(xiàn)在的PC數(shù)碼手機(jī)類產(chǎn)品，已經(jīng)是品質(zhì)過剩了，本來六年的產(chǎn)品生命周期，你用兩年就換了，而且，一般大品牌的產(chǎn)品在品質(zhì)上，差別不大，在哪兒買都行。

但是對(duì)于母嬰類的產(chǎn)品，會(huì)略有不同，小母嬰店不如大母嬰店坪效高，你會(huì)發(fā)現(xiàn)樂友店的坪效絕對(duì)不如孩子王，孩子王是典型大店，樂友就是小店，媽媽一進(jìn)來奶瓶奶嘴奶粉一轉(zhuǎn)，30平米，轉(zhuǎn)完走人了。

孩子王什么特點(diǎn)？特別大，增加了駐店停留時(shí)間，時(shí)間是跟消費(fèi)力直接掛鉤的。抓住了孩子和媽媽的時(shí)間，就抓住了她的錢袋。體驗(yàn)的核心是這個(gè)，你在短時(shí)間里面營(yíng)造出來的所有信息是有利于她在這兒多花錢、多決策的。

宏三一開始也是追求大店、大店，在競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)候，大家都是地面部隊(duì)，是好事，能聚人流，但空中部隊(duì)一來，被京東打得步步掣肘，就發(fā)現(xiàn)大店策略不行了，為什么？

店鋪的“市”和“場(chǎng)”分離了。“市”是交易的地方，“場(chǎng)”是體驗(yàn)的環(huán)境。就是我提供了這么好的體驗(yàn)之后，他在別的地方交易了，你營(yíng)造的“場(chǎng)”不能夠創(chuàng)造“市”,你就得變。

怎么變？

反正體驗(yàn)完了你也不在我這兒買，所以我就不以購(gòu)物體驗(yàn)為核心，我就給你打供應(yīng)鏈：熱銷品增多，價(jià)格合適，拼供應(yīng)鏈。

但是，弱化體驗(yàn)工作之后，就帶來一個(gè)問題，客流也下來了。

怎么辦呢？

第二：用渠道矩陣搶動(dòng)線節(jié)點(diǎn)

一句話：用渠道矩陣的思路網(wǎng)聚客流，去找有流量的地方，網(wǎng)絡(luò)上，要進(jìn)天貓；實(shí)體呢？實(shí)體的人流在哪兒？

商超！

宏三曾做過一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)自己的消費(fèi)者每個(gè)月都要去四五次商超，所以商超的客流量是非常穩(wěn)定而且頻次也非常高。

中國(guó)的客戶跟美國(guó)的顧客不太一樣。美國(guó)的顧客經(jīng)常周末開著車去沃爾瑪，因?yàn)槲譅柆斣诔墙?，他?huì)把半個(gè)月的食品全買了回家放冰箱里，中國(guó)不是，中國(guó)人只買一兩天的，用完再去，因?yàn)橹袊?guó)的商超大都在市里。

這對(duì)于零售商意味著什么？

所以宏三就在商超里面開店中店，不做獨(dú)立大店了，就開小店。就去商超搶客流！

還有哪里？

百貨店，購(gòu)物中心！

每個(gè)城市都有商圈，只是從原來的街邊商圈可能演變?yōu)橘?gòu)物中心商圈，宏三也要去開店，但這種店，運(yùn)營(yíng)方法又不一樣了。

所以渠道矩陣的第一道，先匹配全渠道的客流，哪里客流集中，管你在網(wǎng)上還是實(shí)體，我就去哪兒，先抓客流。不搞線上線下這種業(yè)態(tài)的門第之爭(zhēng)，就是搶客流。

第三：根據(jù)場(chǎng)景匹配SKU

有了客流就一定有轉(zhuǎn)化率嗎？有了客流客單價(jià)就一定高嗎？

不一定！

還要根據(jù)不同場(chǎng)景去配你的SKU!這是易觀張鷹給到的核心策略。

同樣一臺(tái)電腦你放在超市可能賣不動(dòng)，但是放在購(gòu)物中心里面就可能賣得動(dòng)。

比如，筆記本電腦，超市里面最應(yīng)該配的是什么樣的筆記本電腦呢？

神州、海爾，低價(jià)，看著很絢！因?yàn)榇蠹覍?duì)超市的定位是便宜、量大、足夠新鮮。

但是，在超市里面你主推這么低價(jià)，怎么賺錢呢？

配件，易損易耗件，這是利潤(rùn)之源。所有人都對(duì)主機(jī)價(jià)格敏感，對(duì)配件不敏感，這鼠標(biāo)是20,30還是40其實(shí)你真不知道。

這個(gè)主機(jī)賣動(dòng)賣不動(dòng)不重要，筆記本電腦就是要標(biāo)2560驚爆價(jià)，你愛買不買。其實(shí)他就是設(shè)定一個(gè)心理的定位感，我賣的是2560的筆記本，最便宜了，你沒買沒關(guān)系，我這兒有鼠標(biāo)、鼠標(biāo)墊、U盤亂七八糟的東西，這些東西只要客單價(jià)不超過200,大家一律價(jià)格不敏感。

反過來，你在購(gòu)物中心里面應(yīng)該放什么呢？高配置的，絢麗的，蘋果電腦、三星手機(jī)，陳列很酷。

顧客的決策跟消費(fèi)場(chǎng)景非常有關(guān)系，他去了購(gòu)物中心，就不會(huì)去買神舟之類的電腦，對(duì)價(jià)格就是不敏感；而他要是在家里網(wǎng)購(gòu)，哪怕有個(gè)十塊錢的優(yōu)惠，也會(huì)立刻改變他的決策。

所以，這個(gè)地方就要比常規(guī)價(jià)格定的高一點(diǎn)，問題不大，在京東上如果是9999,你在購(gòu)物中心里面定個(gè)10000多一點(diǎn)，大家也知道肯定會(huì)貴一點(diǎn)，因?yàn)闆]有人在購(gòu)物中心是買便宜的，他是沖著牌子和品質(zhì)去的。

售貨員可以明確地說“我這房租就是貴”,其實(shí)大家是可以接受的。更重要的是在這兒配件要選好的，配件一定要發(fā)燒級(jí)的，比如魔音耳機(jī)，賺附加值。

我們?cè)傧耄熵埖暝趺磁湄洠?/p>

要根據(jù)天貓的熱銷品結(jié)構(gòu)去考慮，在四大品類里面做平衡：一類是PC、一類是手機(jī)、一類是大數(shù)碼、一類是附件，四類配比。

你要結(jié)合場(chǎng)景做品類配置，首先是要做完結(jié)構(gòu)再選單品，選完單品之后是考慮庫(kù)存、定價(jià)，然后是供應(yīng)鏈，這都要依靠嚴(yán)密的測(cè)算和調(diào)優(yōu)。

（宏三在天貓店的具體玩法，我們?cè)诘诙恼略敿?xì)闡述，宏圖三胞大轉(zhuǎn)型第二部：用小渠道撬動(dòng)大渠道。還有宏圖三胞大轉(zhuǎn)型第三部：O2O效果初現(xiàn)，敬請(qǐng)期待。）

這就是渠道矩陣的部署，超市店中店、獨(dú)立店、購(gòu)物中心店中店、天貓店、微信渠道，再加上宏三近幾年擴(kuò)展出來的分銷業(yè)務(wù)和商用業(yè)務(wù)，共同構(gòu)成了宏三的全渠道矩陣。其中，零售業(yè)務(wù)中，獨(dú)立店占據(jù)三分之一，其余都是店中店業(yè)態(tài)。要知道，五年前，宏三全部是獨(dú)立店。

據(jù)悉，他們現(xiàn)在跟華潤(rùn)萬家簽署了全國(guó)開店的合作?，F(xiàn)在，宏三的店鋪數(shù)從五年前的兩百多家，增加到七百多家，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)也穩(wěn)步上升，這在IT零售企業(yè)中，是為數(shù)不多的。

他們內(nèi)部也叫全渠道轉(zhuǎn)型，但全渠道有點(diǎn)寬泛，有點(diǎn)大面積全覆蓋的一哄而上的感覺，易觀更愿意把這次轉(zhuǎn)型定義為渠道矩陣，要講究排兵布陣的方法，發(fā)揮渠道關(guān)鍵勢(shì)能。

現(xiàn)在的消費(fèi)行為動(dòng)線，已經(jīng)很好的區(qū)分了消費(fèi)特征，所以，根據(jù)不同的消費(fèi)動(dòng)線，卡位消費(fèi)節(jié)點(diǎn)，就是零售業(yè)要做的最最本質(zhì)的工作，商超的店中店，除了房租，就是柜臺(tái)而已，幾乎沒有流量購(gòu)買費(fèi)，成本比電商還是要低。只要做好配貨比，就能掙錢。

第四：重造供應(yīng)鏈

可惜啊，配貨恰恰是渠道矩陣實(shí)踐中最難的一點(diǎn)，這其實(shí)就是要重造供應(yīng)鏈，劉君波對(duì)此深有體會(huì)，他們摸索了兩年，才剛剛摸到門道。

渠道矩陣戰(zhàn)略，絕對(duì)不是開了幾家不同的店鋪那么簡(jiǎn)單，易觀執(zhí)行總裁張鷹說，不同的店鋪業(yè)態(tài)，除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不一樣，成本結(jié)構(gòu)也不一樣，運(yùn)營(yíng)手段就更不一樣了。

比如成本結(jié)構(gòu)的變化，渠道矩陣使得運(yùn)營(yíng)成本大幅降低。它從大店變成一個(gè)一個(gè)小店，倉(cāng)庫(kù)基本都甩到DC（配送中心）里面去了，就這一步，你知道需要調(diào)整多少嗎？張鷹給我盤算了一下：

第一，要建配送中心，而且配送中心要在郊區(qū)，成本才能降下來。為什么大店、獨(dú)立店的時(shí)候，不需要細(xì)化配送中心？因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)就在門店后面。這也是大店成本高的原因：你打體驗(yàn)牌，現(xiàn)場(chǎng)沒貨不行吧？人流量大，貨就要備足，備足了放在哪兒？你在市中心租一個(gè)店鋪，只能用三分之二來展示貨架，三分之一用來做倉(cāng)庫(kù)，浪費(fèi)吧？

現(xiàn) 在好了，都是小店，倉(cāng)庫(kù)建在城郊，成本低了，但是怎么配送才能效率最高？什么店鋪一天配一趟就行？什么可以缺配？哪個(gè)店鋪的什么產(chǎn)品什么型號(hào)銷量好需要多 存貨？寄生在人家的店里，每個(gè)店鋪什么時(shí)候需要參與所在店鋪的活動(dòng)，需要怎么備貨配貨？……等等等等，這就不是用腦子就可以估算出來的了，這也不是用原來 那一套總賬的方法來管理了。

所以，第二步來了，要建單品運(yùn)營(yíng)管理體系。原來都是算總賬，每個(gè)單品的總賬，沒有細(xì)化到每個(gè)店什么時(shí)間以什么價(jià)格賣給什么樣的人給了什么優(yōu)惠?，F(xiàn)在不行了，要細(xì)化到單品，只有下到每一個(gè)零售末端，你才知道這個(gè)單品在這個(gè)區(qū)域配多少合理。

第三步，要考慮配額，配多少啊？哪些地方的貨是一定要配足的呢？購(gòu)物中心是一定要配足的。因?yàn)槿藗儾粫?huì)天天去購(gòu)物中心，現(xiàn)在沒有就丟單了，必須足配、超配、滿配，不能缺貨。超市是可以缺配的，超市的特點(diǎn)是周期購(gòu)。這周沒有，反正下周還來。這個(gè)玩法完全就不一樣了。

所以，要有IT系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確的知道一天應(yīng)該配送幾圈，現(xiàn)在要是能做到一天兩配就足夠了。實(shí)際對(duì)于三四級(jí)城市，一星期兩配就夠了，因?yàn)樗皇巧r。然后用配送車輛的跑動(dòng)就置換了房租的錢，這是一個(gè)算規(guī)模經(jīng)濟(jì)帳的事，所以你沒有IT系統(tǒng)的時(shí)候這個(gè)帳算不出來，你不知道哪個(gè)大、哪個(gè)小。

絕大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)連這個(gè)基礎(chǔ)都沒有，所以他的策略只能是定性的，無法定量，沒有量化的支撐，就不敢下決定。

我們?cè)倏纯催\(yùn)營(yíng)手段，又有什么不一樣？

原來的獨(dú)立店，宏三專門成立營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)鍛煉吆喝顧客進(jìn)店的能力，因?yàn)楸仨毥鉀Q進(jìn)店客流的問題，然后再解決成交的問題?，F(xiàn)在不需要客流，顧客天天就在店面晃，你只要集中精力去解決成交的問題。

所以，商超店SKU的抽樣標(biāo)準(zhǔn)、空間產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核方式都是不一樣的。

比如商超店賣手機(jī)可能價(jià)格在1000塊錢左右就可以了。百貨店的平均價(jià)位可能就是2500以上。這1000塊錢里面你再怎么去分配、再怎么去分解、到底上哪些品牌，這些東西對(duì)原來的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)很大。

他們的辦法就是不斷試錯(cuò)，比如規(guī)劃商超200款，你在這200款里去選擇，不斷試銷、調(diào)整、優(yōu)化，這個(gè)過程非常非常難，宏三至少花了兩年才摸進(jìn)門。

但是，這正是零售的本質(zhì)，圍繞需求，規(guī)劃產(chǎn)品，核算毛利，這就是基礎(chǔ)工作，找準(zhǔn)零售的脈搏，完成IT系統(tǒng)的大改造，商品流數(shù)據(jù)流在手，大布局方才砥定，一旦這一個(gè)階段完成了，OK,你就可以干大事了！

干什么大事？

向供應(yīng)鏈要溢價(jià)，發(fā)展毛細(xì)血管分銷！

敬請(qǐng)關(guān)注億歐網(wǎng)期待下期：宏圖三胞大轉(zhuǎn)型第二部：用小渠道撬動(dòng)大渠道，要的就是供應(yīng)鏈溢價(jià)！

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