沃爾瑪糾結(jié)的電商之路：無(wú)奈之下拋棄“雞肋”？

文/董毅智律師 極客網(wǎng)專欄作者

在美國(guó)本頓維爾的沃爾瑪總部，一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的沃爾瑪全球股東大會(huì)不久前召開(kāi)，大會(huì)期間，沃爾瑪全球高管對(duì)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)表示了肯定，還特別提及了1號(hào)店。而在北京時(shí)間6月21日凌晨4點(diǎn)，京東與沃爾瑪突然宣布達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，1號(hào)商城主要資產(chǎn)，包括“1號(hào)店”的品牌、網(wǎng)站、APP轉(zhuǎn)歸京東所有，沃爾瑪將獲得約1.45億股京東A股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%。眾所周知，自從沃爾瑪去年7月收購(gòu)以來(lái)，1號(hào)店一直扮演著沃爾瑪中國(guó)電商板塊的角色，到底是什么原因?qū)е挛譅柆斪罱K動(dòng)了出售之心？

零售業(yè)霸主的尷尬

沃爾瑪，誕生于上世紀(jì)60年代的美國(guó)，全球最大，最成功的家族企業(yè)之一，超過(guò)220萬(wàn)的雇員，遍布世界的門店，年?duì)I收近5千億美元，多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)首位……任何一項(xiàng)紀(jì)錄都在書(shū)寫(xiě)著屬于沃爾瑪?shù)摹皞髌妗?。然而，傳奇總存在被超越的危險(xiǎn)和可能。

伴隨著電商迅速崛起和都市便利店的爆發(fā)式增長(zhǎng)，中國(guó)零售業(yè)近20年來(lái)粗放式擴(kuò)張方式已然走到盡頭，大型零售商步入微利時(shí)代，部分老牌外資零售巨頭開(kāi)始顯示臃腫之態(tài)。不少傳統(tǒng)零售巨頭都在轉(zhuǎn)型，麥德龍、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、農(nóng)工商、步步高等紛紛進(jìn)軍電商業(yè)務(wù)。

為了改變現(xiàn)狀，沃爾瑪沃爾瑪也開(kāi)始了在中國(guó)的電商布局。沃爾瑪麾下分為大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店等不同業(yè)態(tài)，山姆會(huì)員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業(yè)態(tài)針對(duì)企業(yè)客戶。而大賣場(chǎng)則針對(duì)散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會(huì)員店一直以來(lái)都是獨(dú)立運(yùn)作電商。而沃爾瑪則另有自建團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)另一個(gè)電商板塊。就在數(shù)年前，沃爾瑪為了加速發(fā)展電商業(yè)務(wù)，入股了1號(hào)店。2012年沃爾瑪對(duì)1號(hào)店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之后沃爾瑪更是全資控股了1號(hào)店。

然而，傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型為電商并非想象中那么容易，貴為行業(yè)老大的沃爾瑪也低估了其中的整合難度。收購(gòu)1號(hào)店之后，沃爾瑪并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)其虧損的局面。據(jù)分析文章顯示，沃爾瑪本來(lái)希望通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)來(lái)降低成本，但線上消費(fèi)者與門店消費(fèi)者的人群并不相同，兩者的品類需求也是大相徑庭。線上1號(hào)店的系統(tǒng)，作為電商，要求是快速響應(yīng)的；而線下沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，是傳統(tǒng)零售的系統(tǒng)，而且是全球化的系統(tǒng)，訂單的驅(qū)動(dòng)模式完全不一樣的。那究竟是1號(hào)店電商聽(tīng)沃爾瑪線下的，還是沃爾瑪下線配合電商的呢？所以，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的收購(gòu)，是一個(gè)典型的O2O，線下吃線上的案例。線下沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因，想通過(guò)并購(gòu)整合，最終失敗。

無(wú)奈之下拋棄“雞肋”

作為零售商出身的沃爾瑪雖然在線上線下都有布局，但是對(duì)于燒錢看不到頭的電商業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，還是難以接受的。全資控股1號(hào)店后就意味著，1號(hào)店燒掉的每一分錢都需要沃爾瑪從其他地方補(bǔ)貼過(guò)來(lái)，而實(shí)體門店也正在艱難度日?？刂铺潛p成為首要任務(wù)，如果必須做一個(gè)抉擇的話，電商只能剝離出去。

但是從2011年就開(kāi)始盯上1號(hào)店，多年感情全部割肉已有點(diǎn)不舍。從京東和沃爾瑪發(fā)出的公開(kāi)郵件可以看到，京東將擁有1號(hào)商城主要資產(chǎn)，包括“1號(hào)店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營(yíng)1號(hào)店自營(yíng)業(yè)務(wù)，并入駐1號(hào)商城。沃爾瑪即使要“拋棄”1號(hào)店，還是留了一手，保留了1號(hào)店的自營(yíng)業(yè)務(wù)部分。簡(jiǎn)單理解，1號(hào)店平臺(tái)業(yè)務(wù)1號(hào)商城歸京東，1號(hào)店自營(yíng)業(yè)務(wù)依然由沃爾瑪掌握。

對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)交易到底是賺了來(lái)還是賠了？

若依據(jù)目前京東市值298.5億美元計(jì)算，此次京東接盤1號(hào)店僅花了14.9以美元（約合98億人民幣），而此次沃爾瑪為了得到京東發(fā)行價(jià)總股份的5%，不惜出售了1號(hào)店的品牌和網(wǎng)站。如果按照京東30%-50%的溢價(jià)估算，京東收購(gòu)1號(hào)店付出成本約在127億-147億元之間，不過(guò)這一數(shù)據(jù)需要等京東最終公布的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

有業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者直言，此次沃爾瑪?shù)母冻龃_實(shí)不小，不過(guò)此前沃爾瑪全資控股1號(hào)店的成本和營(yíng)運(yùn)支出并沒(méi)有那么多，這次合作也算是說(shuō)真的賺了。

糾結(jié)的沃爾瑪電商

入華20周年，今年6月份沃爾瑪曾迎來(lái)新一輪的人事變更。現(xiàn)任沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官柯俊賢（Sean Clarke）將于7月11日回到他之前服務(wù)過(guò)的英國(guó)Asda擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官?？驴≠t在任期間，沃爾瑪中國(guó)曾首次明確提出“致力于成為一家真正的全品類O2O零售公司”，加大對(duì)電商的資源投入，同時(shí)加入國(guó)內(nèi)的跨境電商熱潮。

他的離職，或許是此次京東和沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作的重要背景。對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，通過(guò)自身完成O2O布局可以說(shuō)已經(jīng)徹底宣告失敗。無(wú)論是1號(hào)店、沃爾瑪電商還是山姆會(huì)員店都很難在電商格局逐漸穩(wěn)定的情況下脫穎而出。沃爾瑪需要借助外部的力量重整旗鼓。

京東和沃爾瑪?shù)臓渴挚瓷先ズ苊?，但是未?lái)會(huì)是幸福的一對(duì)還是歡喜冤家得看執(zhí)行?？紤]到兩家企業(yè)的模式，我們也可以看到天然的沖突存在。

沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售企業(yè)，依靠的是商家進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。一旦商家銷量不好，收不到進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，其實(shí)體零售受到的沖擊就會(huì)更大。沃爾瑪發(fā)力O2O很大程度上也是因?yàn)樾枰獞?yīng)對(duì)來(lái)自電商的沖擊。而京東主要是電商模式，兩者之間業(yè)務(wù)上原本就存在沖突。如果將核心資源和能力貢獻(xiàn)給京東后，扶持京東成長(zhǎng)起來(lái)，這勢(shì)必會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)沃爾瑪形成壓制。在未來(lái)這很可能會(huì)導(dǎo)致雙方整合過(guò)程中出現(xiàn)極大的矛盾。

作為全球頭號(hào)零售巨頭，進(jìn)入中國(guó)二十年，至今規(guī)模沒(méi)有規(guī)模，利潤(rùn)沒(méi)有利潤(rùn)，口碑也很一般，來(lái)路方長(zhǎng)。資本界是最敏感的，“京東+沃爾瑪”的消息傳出來(lái)后，京東股價(jià)大幅上揚(yáng)，但沃爾瑪股價(jià)基本沒(méi)反應(yīng)。大家更關(guān)注的，還是沃爾瑪如何解決自身的“電商困局”。

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