我平時的一個主要學(xué)習(xí)方式(以及愛好)是讀財報。上市公司每個季度的財報披露，包括公告、新聞稿和分析師電話會議紀要，向我們提供了大量的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，是一個不容忽視的知識寶庫。最近兩年，因為港股和中概股實在沒法看，我的大部分時間花在讀美股科技股財報上——包括微軟、蘋果、英偉達等市值最大的公司，也包括IBM這樣在某些垂類具備巨大影響力的公司。
在我讀中學(xué)的時候(也就是第一次納斯達克泡沫破裂前后)，IBM是與微軟并列的科技巨頭之一，雖然其市值已經(jīng)低于后者，但仍處于一個重量級。此后二十年，IBM經(jīng)過了多次業(yè)務(wù)重組，確立了以企業(yè)級軟件為核心的商業(yè)模式，同時也退出了“科技巨頭”的行列，與微軟等一線科技公司的差距越拉越大。此時此刻(2024年9月11日):
IBM的市值只有微軟的1/16，更準確的說是6.14%;
上個季度IBM的營業(yè)收入只有微軟的1/4，凈利潤只有微軟的1/12;Non-GAAP凈利潤也只有微軟的1/10;
在規(guī)模遠遠小于微軟的情況下，上個季度IBM的營業(yè)收入同比增速僅有2%，而微軟為15%;IBM的凈利潤增速倒是略快于微軟(14% vs.10%)。
有必要指出，上述對比不完全公平，因為2021年IBM剛剛完成了對IT基礎(chǔ)設(shè)施運維業(yè)務(wù)的拆分，后者變成了一家名為Kyndryl(勤達睿)的獨立上市公司。然而，就算把Kyndryl加進來，IBM的營業(yè)收入也僅能達到微軟的30%。何況Kyndryl被拆分的原因就是其利潤過于微薄，不太受資本市場歡迎，目前其市值僅有約50億美元(相當(dāng)于1/600個微軟)。
在這個生成式AI驅(qū)動的時代，微軟的戰(zhàn)略地位遠比IBM更好:前者是OpenAI最大的外部投資者，旗下的Azure云是AI訓(xùn)練最常用的云，而且已經(jīng)在Office， Teams， Bing等軟件和服務(wù)當(dāng)中全面融入了GPT;后者則淪為一個不太重要的角色，以IBM Watson為代表的昔日榮光早已褪色，現(xiàn)在的IBM只能勉強排進AI技術(shù)的第二集團。在可見的未來，微軟和IBM的差距繼續(xù)拉大的可能性，顯然遠遠高于拉近的可能性。
那么問題來了:IBM是怎么淪落到這個地步的?要知道，整整十二年前，也就是2012年9月11日，微軟和IBM的差距還幾乎可以忽略不計:
在那一天，IBM的市值為2334億美元，微軟的市值為2568億美元，兩者完全就是一個量級的公司。
在那個季度(即2012年7-9月)，IBM的營業(yè)收入為247億美元，微軟為160億美元;IBM的凈利潤為38億美元，微軟為45億美元;兩者仍然是一個量級的公司。
此后十二年當(dāng)中，微軟的市值增長了近12倍，而IBM的市值(已經(jīng)考慮到拆分因素)原地踏步;兩者市值被拉開的差距，幾乎與凈利潤被拉開的差距相同，說明這一變化是基本面驅(qū)動的，而非市場一時頭腦發(fā)熱。
耐人尋味的是，這十二年當(dāng)中，兩家公司的管理層都是相對穩(wěn)定的:從2012年至2020年，IBM由羅睿蘭(Ginni Rometty)擔(dān)任CEO，直至2021年由阿溫德·克里希納(Arvind Krishna)取而代之;而從2014年至今，微軟一直由薩特亞·納德拉(Satya Nadella)擔(dān)任CEO。所以這個問題很大程度上可以簡化為:羅睿蘭主政期間的IBM，與納德拉主政期間的微軟相比，犯下了什么錯誤?或者說，未能做出什么正確的事情?
原因肯定很多。我既沒有擔(dān)任過跨國公司CEO，也沒有從事過技術(shù)工作，所以只能從旁觀者的視角，大致說一下自己的看法。從事后諸葛亮的角度看，IBM至少在以下三個重大方向上犯了錯誤，其重要程度依次遞減:
沒有即時下注云計算尤其是公有云業(yè)務(wù)，從而未能適應(yīng)IT服務(wù)“云端化”的趨勢;
沒有追上AI技術(shù)向深度學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變的浪潮，從而使自己過去幾十年的AI技術(shù)積累迅速過時;
沒有押注于任何消費端(To C)業(yè)務(wù)，從而失去了更多可能性(雖然押注了也未必有用)。
先說第一條。過去二十年，全球IT服務(wù)最重要的趨勢就是云計算:從以前的企業(yè)自建IT系統(tǒng)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν獠少徆性破脚_的服務(wù)，由此實現(xiàn)IT基礎(chǔ)設(shè)施乃至軟件服務(wù)的全面“云端化”(也就是“外包化”)。第一個吃螃蟹的是亞馬遜，AWS已經(jīng)成長為其最賺錢的業(yè)務(wù)(遠比主營的電商業(yè)務(wù)更賺錢);其次就是微軟。早在接任微軟CEO之前，納德拉就是微軟向云計算轉(zhuǎn)型的重要人物，一手促進了微軟數(shù)據(jù)庫、Windows服務(wù)器和開發(fā)工具業(yè)務(wù)與Azure云平臺的融合。在接任CEO之后，納德拉堅決地、毫不猶豫地對Azure加大投入，終于使得后者成為了微軟的收入增長引擎以及最大的單一收入部門。
事實上，從技術(shù)和產(chǎn)品的視角看，云計算與微軟原有業(yè)務(wù)的相關(guān)性有限:微軟在傳統(tǒng)PC和服務(wù)器軟件上的優(yōu)勢，并不能直接轉(zhuǎn)化為云計算服務(wù)上的優(yōu)勢，前者的“云端化”是一個漫長而痛苦的過程。所謂“微軟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與云計算業(yè)務(wù)的協(xié)同性”，主要是指銷售端的協(xié)同性——微軟的銷售體系(包括直銷人員和經(jīng)銷商)覆蓋了大批企業(yè)，可以向這些企業(yè)推薦Azure云服務(wù);微軟的老客戶采購Azure也可以拿到一定的折扣。這種基于銷售端的“優(yōu)勢”，IBM同樣具備，甚至Oracle也具備，只是其銷售覆蓋面有所不同而已。
簡而言之:微軟在舊時代的技術(shù)積累，并不能保證它的Azure在新時代能追上如日中天的亞馬遜AWS。AWS的前身早在2002年就成立了，2006年就開始對外全面提供服務(wù);Azure的前身則在2008年才成立，2010年才開始對外提供服務(wù)。對于技術(shù)進步日新月異的云計算行業(yè)來說，4-6年的差距是非常巨大的，必須加倍努力才有可能扳回來。納德拉執(zhí)掌微軟云業(yè)務(wù)之時，其實已經(jīng)是向云計算全面轉(zhuǎn)型的最后時間窗口了;如果再晚兩年，Azure恐怕就要落后于更后起的谷歌云了!納德拉的"all-in Azure"決策的戰(zhàn)略意義之大，怎么估計都不過分!
而IBM在云計算領(lǐng)域的落后，幾乎完全可以歸結(jié)為“動手太晚”。2010年，IBM才開始探索云計算業(yè)務(wù);2013年，才通過收購SoftLayer，建立了一個真正意義上的云服務(wù)部門。然而，直到2017年，IBM才確立了以“混合云”(Hybrid Cloud， 可以視為公有云和私有云的結(jié)合體)為主的云服務(wù)戰(zhàn)略，并且在2018年通過收購Red Hat強化了這個戰(zhàn)略。彼時彼刻，亞馬遜AWS、微軟Azure、谷歌GCP三強鼎立的形勢已經(jīng)形成，留給IBM的市場空間已經(jīng)非常狹小，主要局限于那些偏好混合云的大型企業(yè)客戶。
搞笑的是，按照IBM官方的說法，羅睿蘭擔(dān)任CEO期間最大的功績是“確立了IBM的混合云戰(zhàn)略”——這話當(dāng)然不錯，只可惜這個戰(zhàn)略本應(yīng)在2012-2013年就確立，而不是等到2017-2018年!“遲到的正義為非正義”，同理，遲到的正確決策只能淪為平庸的決策。況且混合云并非什么IBM獨家技術(shù)，亞馬遜、微軟、谷歌乃至Oracle都可以做;哪怕退回這個狹窄的垂類市場，IBM的地位仍然不夠穩(wěn)固。
繼續(xù)說第二條。IBM曾經(jīng)在AI技術(shù)領(lǐng)域維持了長達五十年的領(lǐng)先地位，70后至80后的朋友應(yīng)該都對1996年“深藍”擊敗卡斯帕羅夫之戰(zhàn)記憶猶新;美國人可能還對IBM Watson于2011年在《危機邊緣》(Jeopardy!)知識競賽當(dāng)中擊敗人類選手留下了深刻印象。羅睿蘭擔(dān)任CEO期間的一個重要戰(zhàn)略，就是通過Watson解決方案，把IBM的AI技術(shù)進行商業(yè)變現(xiàn)，其首選對象是醫(yī)療行業(yè)。
事實證明，歐美醫(yī)療行業(yè)過于復(fù)雜，涉及的監(jiān)管和倫理問題太多，至少在當(dāng)時并不十分適合由AI去改造，所以Watson的商業(yè)表現(xiàn)高開低走。但是更重要的是，2012-2013年(也就是Watson開始大規(guī)模商用的時間節(jié)點)發(fā)生了一場AI技術(shù)革命:基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的深度學(xué)習(xí)技術(shù)不僅取代了傳統(tǒng)的知識圖譜(符號主義)，也取代了統(tǒng)計學(xué)習(xí)等傳統(tǒng)機器學(xué)習(xí)技術(shù)，成為最高效、應(yīng)用范圍最廣泛的AI基礎(chǔ)技術(shù)。此后短短十年間，深度學(xué)習(xí)徹底改造了互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容分發(fā)和廣告推送體系，開啟了自動駕駛和大語言模型(LLM)等新興產(chǎn)業(yè)，在學(xué)術(shù)界也成為了絕對的主流。
作為老牌AI技術(shù)霸主，IBM未能跟上時代;至于原因究竟是管理層決策失誤、投入資源不夠還是執(zhí)行效率低下，已經(jīng)不重要了。重要的是，當(dāng)谷歌以一年10家的速度收購基于深度學(xué)習(xí)的AI創(chuàng)業(yè)公司、以天價延攬包括伊利亞·蘇茨克維(Ilya Sutskever)、吳恩達在內(nèi)的頂尖AI科學(xué)家時，IBM的動作幾乎可以忽略不計。結(jié)果就是，在短短2-3年之內(nèi)，谷歌奪走了AI技術(shù)霸主的地位，并且迅速將AI應(yīng)用于搜索引擎、翻譯等服務(wù)上，從而讓“技術(shù)-應(yīng)用-商業(yè)化”的飛輪轉(zhuǎn)動了起來?？蓱z的IBM則直到2021年才承認Watson的失敗，當(dāng)時它的AI基礎(chǔ)研發(fā)實力不但早已被谷歌甩出了好幾個身位，而且已經(jīng)落后于亞馬遜、Meta。
嚴格地說，微軟在這一局里也是后來者，深度學(xué)習(xí)技術(shù)從來不是它的強項。但是微軟做出了一個相當(dāng)正確的決定，就是在2019年投資OpenAI，并且將后者的服務(wù)融入Azure云平臺。ChatGPT橫空出世之后，所有人都不得不承認，這是微軟歷史上最重要、最成功的一次戰(zhàn)略投資。與GPT的深度合作不僅拉動了微軟Office， Teams等軟件服務(wù)的銷量，更重要的是確立了Azure的“AI服務(wù)第一云平臺”的地位——從2023年開始，AI需求每個季度都能至少把Azure的收入增速拉高5個百分點?，F(xiàn)在輪到亞馬遜感受到危機、急忙尋找各種應(yīng)對手段了!
當(dāng)然，微軟并沒有把希望全部寄托在對外投資上，它對于生成式AI的內(nèi)部研發(fā)一直在進行中。例如，它曾與英偉達共同開發(fā)了萬億參數(shù)規(guī)模的Megatron大模型，而且至今仍在開發(fā)和迭代大模型。最近五年，由于Azure逐漸釋放出巨大的盈利能力和現(xiàn)金流，微軟得以向生成式AI等基礎(chǔ)研發(fā)方向分配更豐厚的資源，實現(xiàn)成熟業(yè)務(wù)對新興業(yè)務(wù)的“供養(yǎng)”;而IBM或Oracle則沒有這么多資源可供揮霍。成功能夠帶來成功，就像錢能生錢，關(guān)鍵在于資源分配的方法得當(dāng)。
最后說第三條。自從2005年向聯(lián)想出售PC業(yè)務(wù)之后，IBM幾乎就沒有像樣的消費端業(yè)務(wù)了。此后近二十年時間里，IBM對消費端業(yè)務(wù)沒有展現(xiàn)過任何興趣，不管是消費互聯(lián)網(wǎng)、消費硬件還是內(nèi)容服務(wù)。公允地說，這不能算一個真正的“錯誤”，因為IBM確實不具備消費端業(yè)務(wù)的基因，就算過去十多年里它押注了什么消費業(yè)務(wù)，我們也很難預(yù)測它取得多大的戰(zhàn)果。
問題在于，同一時期的微軟也不具備太多的消費端業(yè)務(wù)基因，但它還是屢敗屢戰(zhàn)、愈戰(zhàn)愈勇，頑強地堅持了下來。對游戲業(yè)務(wù)的投入，貫穿了比爾·蓋茨、史蒂夫·巴爾默和薩特亞·納德拉三位CEO的任期;對智能硬件的投入，雖然在智能手機領(lǐng)域輸?shù)囊凰浚窃谄桨咫娔X取得了一定的戰(zhàn)果，維持了微軟的戰(zhàn)略性存在;對消費互聯(lián)網(wǎng)的投入，主要是Bing搜索引擎和LinkedIn，總體看來是成功的，尤其是在與生成式AI融合之后，其戰(zhàn)略價值正在上升。附帶說一句，Bing的啟動和LinkedIn的收購，都發(fā)生于納德拉的CEO任期內(nèi)。
我們不難發(fā)現(xiàn)，巴爾默擔(dān)任CEO期間，微軟確實不擅長消費端業(yè)務(wù)，朝令夕改、毫無頭緒，收購過來的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)往往也灰頭土臉收場?？墒窃诩{德拉接手之后，微軟的消費端業(yè)務(wù)更成熟了，其表現(xiàn)至少可以稱之為中規(guī)中矩。從財務(wù)角度看，時至今日，微軟的全部消費端業(yè)務(wù)均實現(xiàn)了盈虧平衡，就連歷史上的燒錢大戶游戲業(yè)務(wù)也是如此(這得益于對Xbox硬件平臺定位的轉(zhuǎn)變)。從資本市場的角度看，它們不再是拖后腿的業(yè)務(wù)，對微軟市值的正面貢獻越來越明顯了。
納德拉對于消費端業(yè)務(wù)的態(tài)度，集中體現(xiàn)在2022年初他對收購動視暴雪決策的解釋當(dāng)中:對于游戲這樣一個擁有超過30億用戶的大型消費業(yè)務(wù)，微軟不能缺席。同理可以推斷出，在納德拉看來，微軟若想保持科技巨頭的地位，就不能龜縮在企業(yè)級業(yè)務(wù)的“舒適圈”里，必須打出去。這一方面是為了建立與消費者的直接聯(lián)系、培養(yǎng)用戶心智，另一方面是為了形成業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)——例如AI與Bing的協(xié)同效應(yīng)，以及Azure與云游戲的協(xié)同效應(yīng)。反觀IBM，過去二十年的歷任CEO，沒有一個做出過類似的判斷;他們無一例外地認為，IBM可以通過僅僅做企業(yè)級業(yè)務(wù)，甚至僅僅做利潤豐厚的大企業(yè)業(yè)務(wù)，就維持科技巨頭的地位。歷史證明他們錯了。
不過，既然IBM已經(jīng)在云計算、AI兩個戰(zhàn)略方向上犯下了更不可饒恕的錯誤，對消費端業(yè)務(wù)毫無押注的錯誤就沒那么重要了，甚至可以忽略不計。諷刺的是，IBM歷史上最高光的時刻，恰恰是它在消費端最強大的時刻——從1980年代直至1990年代初，IBM PC引領(lǐng)了第一波信息技術(shù)革命走進千家萬戶，直到康柏、惠普、戴爾等生機勃勃的新廠商后來居上。在消費端電腦市場，蘋果曾經(jīng)是IBM的手下敗將，可是在短短十幾年內(nèi)它就重新站了起來，成為了一家完全立足于消費端市場的科技巨頭。世事萬變，但是事在人為，“基因”也好、“歷史積累”也好，歸根結(jié)底是依靠人去執(zhí)行的。
因此，我們更能理解，在美式上市公司中，CEO為什么總能拿到極端豐厚的薪酬了:根據(jù)彭博新聞的統(tǒng)計，2022年美國上市公司CEO的平均薪酬是員工平均水平的400倍!像埃隆·馬斯克這樣的明星CEO，每年能夠拿走價值幾十億美元的薪酬包。納德拉2023年的薪酬包為4850萬美元;而在他就任CEO之前的2013年，作為微軟高級副總裁、云計算業(yè)務(wù)的負責(zé)人，他的薪酬包僅為760萬美元。哪怕考慮到最近十年的通貨膨脹因素，差距也是十分巨大的!
這種情況合理嗎?考慮到CEO至關(guān)重要的地位，顯然是合理的。在納德拉擔(dān)任微軟CEO的十年之內(nèi)，微軟的股價上漲了10倍;而在此前巴爾默的任期內(nèi)則基本是零增長。如果羅睿蘭在擔(dān)任IBM CEO期間能夠在云計算和AI兩大戰(zhàn)略性問題上面至少做出一個正確決策，并執(zhí)行下去，那么IBM現(xiàn)在可能還屹立于科技巨頭之林，其市值可能是萬億美元而不是1850億美元。美式公司治理結(jié)構(gòu)賦予了CEO幾乎無限的業(yè)務(wù)決策權(quán)，所以CEO應(yīng)該為一切錯誤承擔(dān)責(zé)任，也應(yīng)該為一切成就獲得獎勵。所謂“權(quán)力與義務(wù)的統(tǒng)一”，就是這樣的。
由此可以進一步推斷出:在采用美式公司治理結(jié)構(gòu)的中國公司，主要是互聯(lián)網(wǎng)中概公司當(dāng)中，CEO的權(quán)力和責(zé)任就更大了。他們不但享有美式公司所賦予的制度性權(quán)力，還擁有中式人情社會所特有的非制度性權(quán)力，從而可以更高效、更徹底地將自身意志貫徹下去。當(dāng)他們做出正確或錯誤選擇時，對公司的影響就更大了。所以說，互聯(lián)網(wǎng)大廠的成敗至少有一半可以歸結(jié)為一號位的問題，這個說法或許有些偏激，但還是有道理的。
就上面這個問題，我還想展開說更多，但那應(yīng)該是另一篇文章的主題。
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