1987年，從北京前門的第一家不足100平的門店，并從此開始以驚人的速度書寫黃光裕和國美的經營神話。1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型的電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國……到2004年底，國美電器已經在全國的40多個城市及香港及東南區(qū)地區(qū)，擁有了190個門店和30個分公司。
分析黃光裕之所以取得今天的成就，可以總結出以下幾方面的經驗：
首先，源于黃光裕本人的商業(yè)敏感及敢于創(chuàng)新的個性?？梢哉f，國美的每一步躍進都體現(xiàn)了黃光裕敢于創(chuàng)新的思路。他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，而與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嘗試跨地域發(fā)展……自國美創(chuàng)立后的18年間，通過一系列的創(chuàng)新，黃光裕將連鎖業(yè)態(tài)的有關內容都做了嘗試，這種嘗試的成功，為自己積累了原始的財富。
國美發(fā)展史上有三個關鍵點，也是黃光裕的三次創(chuàng)新：
首先是在1993年將北京的幾家門店"國豪"、"亞華"、"恒基"等，統(tǒng)一為"國美"，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎，黃光?？芍^是國內企業(yè)家中最早有"品牌意識"者之一。
第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業(yè)崛起，國產家電品牌發(fā)展勢頭勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業(yè)所具備的特有優(yōu)勢以及所帶來的巨大潛力，他迅速地將產品結構由先前單純經營進口商品轉向經營國內品牌，幾乎在一夜之間，所有國產品牌都穩(wěn)穩(wěn)地站在了國美的展示臺上?，F(xiàn)在，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%。
第三次，是在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今國美在全國40多家城市有了自己的"勢力"。
黃光裕的創(chuàng)新思路體現(xiàn)在國美經營的每一步。雖然國美的成名起源于它的"低價格"，而在上世紀九十年代，廠家、商家大打價格戰(zhàn)時，國美又提出了"免費送貨上門"、上門安裝調試、800免費電話服務等舉措，這些舉措的實施使國美的售后服務比一些大商場還周全，大大提升了國美的競爭力。
其次，得益于快速擴張的業(yè)務模式。從1993年起，國美開始在北京開設連鎖店，到1995年已經擁有了10家店。到1999年，黃光裕不再滿足于北京市場的成就，從天津開始，拉起了全國擴張的大旗。從此開始，幾乎每一個月就有兩家國美直營店及一家加盟店在某一個城市誕生。同時，國美電器的商品種類也不斷擴展，有彩電、冰箱、洗衣機、空調、小家電、通信、IT等。2004年，國美又增設了數(shù)碼產品、音像制品等。
黃光裕走出京城的第一步選擇了近鄰天津。1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業(yè)。由于國美所售商品的價格比天津市場上便宜數(shù)百元，引來津門百姓搶購。這在當?shù)亓闶蹣I(yè)中引發(fā)了一場強烈地震，當?shù)厥畮准疑虉雎?lián)合起來對國美進行封殺。在國美天津兩家連鎖店開業(yè)前10天里，天津勸業(yè)場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議。他們成立了"商業(yè)聯(lián)合體"，發(fā)布《關于統(tǒng)一電訊商品零售標價的聯(lián)合聲明》，并要求"廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關系……否則，我們將聯(lián)合提出抗議采取相應的措施……"但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元。一年后，國美在天津的分店就增至5家，市場占有率保有絕對優(yōu)勢。
當然，擴張過程中也有過失誤，那就是"國美王府井商城"敗走麥城。1996年初，營業(yè)面積達3000平米的國美電器王府井商城開業(yè)，黃金地段、精美裝修，黃光裕和整個國美管理層對其十分關注，僅開業(yè)前的廣告費就達100萬元。但開業(yè)后卻發(fā)現(xiàn)：房租過高，經營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市而致交通堵塞，貨運車無法進入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。
王府井商城的選址失誤，讓黃光裕意識到連鎖經營的一些標準以及流程的重要。1998年，他組織編寫了《國美經營管理手冊》。其中，選址標準總結為：
1.面積：原則上營業(yè)面積應大于1000平方米，其中附屬周轉庫房面積應大于200平方米。
2.樓層：原則上只選擇首層，可以考慮首層帶二層。
3.交通：具備不少于20個停車位，公共交通便利的商業(yè)區(qū)域為最佳。
4.期限：租賃期限應在五年以上，十年以下。
《國美經營管理手冊》成為國美擴張過程中的"紅寶書"，這個手冊的出臺使得國美在全國擴張過程中，很多兄弟城市能夠借鑒成熟地區(qū)的經驗模式，少走彎路。
第三，堅持了"薄利多銷"的商業(yè)宗旨。黃光裕擴張，所用手段并不復雜，是他一貫持之的"薄利多銷"政策：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速占有市場。所以，國美每新進入一個新城市，都會引發(fā)當?shù)叵M者的連夜排隊搶購，也令當?shù)氐母偁帉κ肿P不安。一直到今天，薄利多銷仍然是國美每一步發(fā)展的核心策略，哪怕他從最初的一家小門店發(fā)展到今天在全國各地擁有200多間賣場，哪怕他的業(yè)務領域從家電零售擴展到房地產業(yè)--2004年底推出的"國美第一城"的銷售，打出的口號就是"像賣家電一樣賣房子"。
國美所售商品之所以能比競爭對手低得多，一方面是通過直接從廠家進貨，省略中間環(huán)節(jié)，降低了成本；另一方面，也有賴于國美的規(guī)模，他通過自己的渠道優(yōu)勢而盡可能壓低廠商的供貨價格。
通常，銷售商為了減少資金占壓，也為了降低經營風險，和廠家合作多為代銷制。但在1999年，當國美對銷售國產品牌有了一定經驗后，黃光裕經過一番考慮，決定與廠家簽訂包銷協(xié)議，要求廠家以最優(yōu)惠政策和最優(yōu)惠價格供貨，而國美則承擔相當大的銷售量。這種與生產廠家直接簽訂的、數(shù)千萬元甚至上億元的銷售大單，對每一個廠家都是極大的誘惑，這時國美往往也就能以很低的價格拿到貨。"勤進快銷，以銷定進，注意庫存的合理性，以明天能賣多少或后天中午能賣多少來決定今天的進貨量。""銷量越大，進價越低，進價越低，銷量越大。"這就形成了國美低價擴張的良性循環(huán)。
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