體育版權(quán)格局走向巨頭化，蘇寧體育要疊加不同的商業(yè)模式

隨著優(yōu)酷、咪咕和愛奇藝相繼入局體育版權(quán),加上此前體育版權(quán)雙雄蘇寧和騰訊,體育版權(quán)市場格局在2018年發(fā)生了改變,體育版權(quán)像視頻網(wǎng)站行業(yè)一樣邁進了巨頭時代。顯然,中小玩家受限于承壓能力和變現(xiàn)能力,無法再入局,而高昂的版權(quán)費用讓體育視頻行業(yè)不得不走向巨頭化。

在高昂的成本壓力下,巨頭對于成本壓力的承受能力無疑更強,同時也因為擁有超長的產(chǎn)業(yè)鏈布局,讓巨頭的分攤成本和商業(yè)變現(xiàn)能力更強。早早布局體育的蘇寧,擁有多產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)勢,也可以讓背后的整個生態(tài)來分攤成本壓力,最終通過疊加不同的商業(yè)模式來實現(xiàn)綜合性盈利。

體育版權(quán)已成五強爭霸格局

體育賽事版權(quán)價格近幾年呈現(xiàn)井噴之勢,騰訊與NBA簽下5年5億美元的大合同,以及中超5年80億的天價版權(quán)合同都是版權(quán)價格高昂的標(biāo)志性事件。不過隨著資本的退潮以及樂視的倒下,頭部體育版權(quán)格局慢慢趨于穩(wěn)定,形成了蘇寧——足球、騰訊——籃球的兩大體育版權(quán)陣營。

盡管目前中國的體育版權(quán)格局趨于穩(wěn)定,但實際上頂級的賽事版權(quán)價格并沒有回落。從最頭部和最商業(yè)化的兩大聯(lián)賽NBA與英超版權(quán)來看,下賽季開始蘇寧將為英超三年版權(quán)支付7.21億美元,而騰訊與NBA的五年合同將于2020年到期,無疑又會引起一番血雨腥風(fēng)的版權(quán)爭奪戰(zhàn)。

超高的版權(quán)價格極大地提高了行業(yè)門檻,中小玩家很難再參與到體育版權(quán)運營中。這主要因為版權(quán)成本增長過快,讓體育版權(quán)這門生意越來越難做。在高昂的版權(quán)成本面前,依靠會員付費和廣告收入很難覆蓋如此高昂的版權(quán)費用,中小玩家不可能承受3-5年周期內(nèi)的持續(xù)性虧損。這讓體育版權(quán)行業(yè)走向了巨頭時代,就像曾經(jīng)的視頻網(wǎng)站一樣,最終頭部只剩下背靠BAT三巨頭的優(yōu)酷、騰訊和愛奇藝。

　　(圖:阿里和蘇寧達成戰(zhàn)略合作)

而國內(nèi)各大商業(yè)巨頭對體育版權(quán)也窺覷已久,優(yōu)酷和咪咕兩家借轉(zhuǎn)播俄羅斯世界杯之機,進入體育版權(quán)領(lǐng)域,隨后通過與蘇寧達成戰(zhàn)略合作,曲線進入足球版權(quán)領(lǐng)域,還紛紛簽下了CBA的新賽季版權(quán)。在巨頭紛紛搶灘體育版權(quán)后,愛奇藝也不甘人后,通過與新英體育達成合作,成立愛奇藝體育進軍體育領(lǐng)域。

這讓今年的體育版權(quán)市場發(fā)生了變化,由蘇寧和騰訊兩家穩(wěn)固的競爭格局,變成了PP體育、騰訊體育、優(yōu)酷、咪咕和愛奇藝體育五霸爭雄的局面,而他們背后分別站著蘇寧、騰訊、阿里、中國移動和百度五個巨頭玩家。

為什么只有巨頭玩得起體育版權(quán)?

無論國內(nèi)還是國外市場,體育版權(quán)一直是商業(yè)巨頭最為重視的領(lǐng)域之一,這得益于體育賽事的影響力形成巨大的流量入口,可以聚集龐大的用戶群,同時賽事的稀缺性和長期性可以讓用戶保持高粘性。所以不論是亞馬遜、推特與臉書這樣的電商、社媒巨頭,還是各國電信運營商,紛紛入局體育版權(quán)領(lǐng)域,都是看中了體育版權(quán)背后巨大的商業(yè)空間。

因為高額的版權(quán)費用,以往廣告和付費會員這樣傳統(tǒng)的商業(yè)模式,短期內(nèi)很難獲得盈虧平衡甚至是盈利,這對運營方的商業(yè)變現(xiàn)能力提出了極大考驗。蘇寧體育副總裁米昕也坦言,只依靠版權(quán)轉(zhuǎn)播和服務(wù),短期內(nèi)形成盈利的可能性比較低,“因為體育是一個長線產(chǎn)業(yè),從經(jīng)營和變現(xiàn)角度也是一個長業(yè)務(wù)。”

　　(圖:PP體育力推付費會員)

通過公開的財務(wù)報告可以看出視頻行業(yè)的虧損仍然是常態(tài),以優(yōu)酷為主的阿里大文娛單季虧損高達48億,優(yōu)酷拿下世界杯版權(quán)就耗資16億,而百度旗下的愛奇藝三季度也虧損了31億。盡管面臨著虧損壓力,但巨頭對于體育版權(quán)的投入熱情不減。這不僅因為從長期業(yè)務(wù)運營的角度看,付費業(yè)務(wù)即將出現(xiàn)拐點,如美國視頻網(wǎng)站Netflix就實現(xiàn)了盈利。

巨頭對于體育版權(quán)的布局,更多是從戰(zhàn)略卡位、流量入口、付費會員等多角度考慮,體育這個單一業(yè)務(wù)的盈虧并不是這些巨頭最為看重的,最終主業(yè)的盈利狀況才是巨頭的核心訴求。這樣的外部環(huán)境和商業(yè)背景下,也只有巨頭可以很好的運營體育版權(quán),特別是像亞馬遜、阿里和蘇寧這樣的零售電商巨頭。

這不僅因為巨頭對于成本壓力的承受能力更強,更因為超長的產(chǎn)業(yè)鏈布局,讓巨頭的分攤成本和商業(yè)變現(xiàn)能力變得更強。例如,騰訊利用全公司的渠道資源分發(fā)NBA版權(quán),阿里則用整個生態(tài)玩法來助攻優(yōu)酷的世界杯版權(quán)運營,中國移動和百度也有足夠的產(chǎn)業(yè)鏈縱深可以利用。

蘇寧要靠疊加商業(yè)模式實現(xiàn)綜合性盈利

蘇寧作為入場的大玩家,不僅擁有最核心足球版權(quán),集團還布局了易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)等多產(chǎn)業(yè)。蘇寧希望聯(lián)動旗下各產(chǎn)業(yè)來做精細化運營,與體育版權(quán)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),特別是利用零售業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢,不斷打通體育和零售的邊界。

米昕認為蘇寧的多產(chǎn)業(yè)布局以及體育產(chǎn)業(yè)的特性,讓蘇寧體育擁有足夠多的變現(xiàn)和運營空間,“體育產(chǎn)業(yè)鏈特別長,商業(yè)空間也大,蘇寧會在線上朝更廣的角度、線下向產(chǎn)業(yè)鏈更深處拓展,讓體育的能量一點點釋放出來。”

　　(圖:PP體育首頁眾多蘇寧易購導(dǎo)流入口)

蘇寧在體育版權(quán)運營中也嘗試了多種形式的流量導(dǎo)入,通過打通流量入口、品牌方、電商三方平臺助力零售業(yè)務(wù),同時蘇寧還打通了體育和零售兩個會員體系,希望利用會員背后的用戶數(shù)據(jù)最終為智慧零售服務(wù)。不僅如此,蘇寧還用智慧零售為體育賦能,在線下零售業(yè)態(tài)上進行創(chuàng)新,落地多家體育零售店。

從線上到線下,蘇寧無縫搭建起了體育與零售的消費場景和營銷場景。米昕在談到蘇寧體育的盈利模式時表示,蘇寧是一家零售企業(yè),蘇寧對于體育的布局還是會回歸零售業(yè)務(wù),最終形成商業(yè)閉環(huán),“體育可以作為將蘇寧各產(chǎn)業(yè)的粘合劑,通過商業(yè)模式的疊加,讓體育在整個集團體系內(nèi)消化成本、增加收入,最終實現(xiàn)綜合性盈利。”

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