家樂福中國改姓“蘇”引發(fā)零售大變局：SAT線下三足鼎立

2019年6月23日，蘇寧易購“官宣”：其全資子公司蘇寧國際將以48億元收購家樂福中國80%股份。至此，傳聞已久的家樂福中國“賣身”問題終于有了實錘。

除了家樂福，其他跨國零售企業(yè)在中國的日子也不好過。全球最大的電子零售商百思買、全球最大的家具建材零售商家得寶，甚至全球最大電商平臺亞馬遜也難逃“敗走中國”的命運。

進退之間

作家余華曾在《兄弟》的后記中寫下這樣一句話：改革開放帶給中國巨大的變化，一個西方人活400年才能經(jīng)歷的兩個天壤之別的時代，一個中國人只需40年就經(jīng)歷了。

1995年，家樂福進入中國，首創(chuàng)的大賣場模式，開到哪火到哪，消費者排隊入場消費;同年12月，上海浦東第一八佰伴開業(yè)，當天吸引107萬消費者;1996年，麥德龍在上海普陀區(qū)開設(shè)了第一家商場，取得了驚人的成功，給中國帶來了全新的概念，填補了中國在倉儲業(yè)態(tài)上的空白;2004年，亞馬遜以收購卓越網(wǎng)的方式進入中國，其在國內(nèi)B2C市場份額也曾一度達到15%。一時間，國外零售企業(yè)風光無限。

在商品稀缺、商業(yè)環(huán)境不成熟的年代，外國零售企業(yè)進入中國，憑借產(chǎn)品規(guī)模化、價格優(yōu)勢，以及先進的管理經(jīng)驗，很快就能發(fā)展起來，同時建立起難以逾越的競爭壁壘。

而品類需求滿足之后，尤其是電商成為基礎(chǔ)建設(shè)之后，消費話語權(quán)向消費者轉(zhuǎn)移。不論是國內(nèi)還是國外的零售企業(yè)，都要接受消費者的“審判”。并且，中國互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度和規(guī)模在全球都是首屈一指的，有著自己的特殊性。凡是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因、不能本土化、不善于變化的企業(yè)，都會被市場淘汰。

近兩年來，亞馬遜敗走中國，瑪莎百貨關(guān)閉中國內(nèi)地商鋪、天貓旗艦店，據(jù)傳連麥德龍也在與阿里、騰訊接洽出售其中國業(yè)務(wù)的問題。

家樂福選擇了“閃婚”蘇寧。至此，張近東的全場景、全品類的產(chǎn)業(yè)布局，補上了快消場景和供應(yīng)鏈的最后一塊拼版，線上線下融合智慧零售模式，開啟了高速擴張與化反的階段。

張近東曾表示“以不變應(yīng)變，以變應(yīng)變”。從1990年創(chuàng)業(yè)，至今近30年，張近東始終走在零售第一線，時刻把握時代的消費脈搏。商品匱乏時代張近東做空調(diào)單品，品類豐富之后做家電3C，到現(xiàn)在的包涵快消、生鮮、母嬰等在內(nèi)的全品類零售，蘇寧品類一直隨著消費需求而變。

目前，年蘇寧線上交易規(guī)模占比超過60%，總門店規(guī)模更是超過12000家，成為線上線下融合最成功的全渠道零售企業(yè)。

勝之有道

巴菲特曾講過一個笑話：有一次，兩個恐怖分子劫持了我和公司副主席芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望。芒格提出，他要再講一次好市多的優(yōu)點。從全球范圍來看，好市多的確是一家讓人佩服的公司，堅持把質(zhì)量做到最好，把價格做到最低，把服務(wù)做到最好。

電商增長紅利見頂之后，具備服務(wù)優(yōu)勢的線下零售場景成為必爭之地。阿里聯(lián)手大潤發(fā)，騰訊投資沃爾瑪，讓原本受“冷落”的線下店成為資本追捧對象。如今，蘇寧收購家樂福，有業(yè)內(nèi)人士戲稱，互聯(lián)網(wǎng)BAT之爭帷幕已落，新的戰(zhàn)場發(fā)生在零售領(lǐng)域，S(蘇寧)A(阿里)T(騰訊)的較量正在升溫。而零售的競爭，絕不僅僅停留在規(guī)模層面，核心是綜合服務(wù)質(zhì)量的比拼。

在國內(nèi)零售企業(yè)中，蘇寧和好市多的經(jīng)營理念是相似的。從創(chuàng)業(yè)之初，張近東就提出“服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品”。不論是最早在國內(nèi)推出“送裝修一條龍”服務(wù)，還是近期在618期間30365服務(wù)升級、服務(wù)流程與收費透明化、321服務(wù)標準;張近東做零售，始終對自己和蘇寧提出更高挑戰(zhàn)，為消費者提供更優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)。

蘇寧在零售大數(shù)據(jù)、科技、供應(yīng)鏈、物流、門店等多方面的優(yōu)勢，則確保了蘇寧商品價格和質(zhì)量的優(yōu)勢。蘇寧門店和物流不斷擴張，全國12000多家蘇寧門店、前置倉，自營物流覆蓋全國，線上線下融合，實現(xiàn)了渠道成本最低化。

此次蘇寧收購家樂福中國，對家樂福中國來說不僅僅是賦予互聯(lián)網(wǎng)基因，同時也接入了蘇寧綜合服務(wù)體系，共享蘇寧零售大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等資源;對蘇寧而言可以優(yōu)化結(jié)構(gòu)成本、促進商品流通、提升經(jīng)營效率。舉例而言，有了家樂福的加持，蘇寧的快消供應(yīng)鏈能力將極大地提升，一方面是品類的補充，另一方面是更強的成本議價能力，此外全國200多家核心商圈的商超場景，也可以降低蘇寧快消線上線下的履單成本。區(qū)別于阿里與大潤發(fā)、騰訊與沃爾瑪，蘇寧對家樂福的收購則是合二為一的深度融合，在后端體現(xiàn)為業(yè)務(wù)的1+1=1，在消費者體驗端則體現(xiàn)為1+1>2。

近幾十年的快速發(fā)展，商品需求從全品類迅速向品質(zhì)消費轉(zhuǎn)變。期間，消費需求不斷變化，消費企業(yè)只有順應(yīng)變化趨勢，才能在變化的市場中生存下來。而零售的競爭沒有終點，正如張近東所言，零售是一場沒有終點的馬拉松。生存下來的企業(yè)，面臨新一輪的挑戰(zhàn)，仍需要不斷降低成本、提升質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)，才能成為最終的“剩”者。

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