在兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一年后,世界500強(qiáng)之一的德國連鎖超市麥德龍中國區(qū)業(yè)務(wù)去向終于塵埃落定。
10月11日,麥德龍集團(tuán)、物美集團(tuán)和多點(diǎn)Dmall聯(lián)合宣布,物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團(tuán)簽訂最終協(xié)議。交易完成后,物美集團(tuán)將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%股份,麥德龍繼續(xù)持有20%股份,多點(diǎn)將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴?! ?/p>
繼6月家樂福中國作價(jià)60億投身蘇寧后,麥德龍成為今年大型外資商超被收購案的又一主角。就在兩起收購案中間,美國會員制超市Costco(開市客)剛剛在上海開出大陸地區(qū)首家門店?;仡櫿麄€2019年,線下似乎成了零售行業(yè)的“大事多發(fā)區(qū)”,實(shí)體商超再次成為零售業(yè)的主戰(zhàn)場。
線下商超再成香餑餑
國家統(tǒng)計(jì)局最新數(shù)據(jù)顯示,2019年1至8月份,全國實(shí)物商品網(wǎng)上零售額同比增長20.8%,增速比社會消費(fèi)品零售總額增速高12.6個百分點(diǎn)。雖然持續(xù)保持較高幅度增長,但其份額僅占社會消費(fèi)品零售總額比重的19.4%。換句話說,線下仍然是消費(fèi)的主戰(zhàn)場。
此外,根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù),2019年3月中國移動互聯(lián)網(wǎng)月活躍用戶規(guī)模達(dá)到11.38億,接近飽和?;ヂ?lián)網(wǎng)人口紅利見頂,意味著線上獲客成本變高,此時若再執(zhí)著于通過線上獲取流量,就顯得有些得不償失。
在此背景下,線下實(shí)體門店重新回到零售巨頭們的視野當(dāng)中。而通過搭建覆蓋消費(fèi)者各個生活場景的線下門店,可以形成新的流量入口,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)線下帶動線上、線上反哺線下的協(xié)同發(fā)展局面。
看穿了這背后的邏輯,零售巨頭們紛紛下場布局。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),目前阿里的線下總投資額已超過700億,投資對象涉及三江、聯(lián)華超市、高鑫零售、新華都多家線下零售巨頭。
相比阿里,以線下零售起家的蘇寧在線下攻城戰(zhàn)中具有獨(dú)特優(yōu)勢。
在相繼完成對萬達(dá)百貨和家樂福中國80%股權(quán)的收購后,蘇寧已經(jīng)補(bǔ)齊在百貨和大快消方面的短板,形成了包括蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場、蘇寧小店、零售云店等在內(nèi)的全場景、全渠道布局,擁有各類門店超過13000家。其中,作為蘇寧不同業(yè)態(tài)中貼近用戶的一環(huán),蘇寧小店在全國布局已達(dá)6000多家,覆蓋70多個城市、35000個社區(qū)、服務(wù)近1.2億用戶。
作為線下場景的后來者,京東也跟隨阿里、蘇寧的步伐進(jìn)入便利店、生鮮超市等領(lǐng)域。
這意味著,在經(jīng)歷電子商務(wù)對線下的顛覆式發(fā)展之后,線下再次進(jìn)入重塑發(fā)展的新階段。不過,在經(jīng)歷變革和重塑后,線下卻已不再是指單純的傳統(tǒng)實(shí)體店,而是開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化。
零售新未來
“未來的零售企業(yè),不獨(dú)在線下,也不只在線上,而一定是要線上線下完美融合的O2O模式”。正如蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東所說,線下雖然再次成為零售行業(yè)的主戰(zhàn)場,但未來的零售業(yè)不再局限于線上或線下單線作戰(zhàn),而是轉(zhuǎn)向雙線融合。
線下能否玩得轉(zhuǎn),首先要看是否具備完善的數(shù)字化運(yùn)營能力。阿里巴巴在這方面,主要采取收購、控股的方式來換取時間和空間,同時實(shí)現(xiàn)對傳統(tǒng)商超的數(shù)字化改造。京東在過去幾年,也不斷通過測試“百萬便利店”、開設(shè)專賣店、7FRESH等方式涉足線下。不過,截至目前,其便利店計(jì)劃幾乎夭折,7FRESH推進(jìn)不力,與阿里旗下盒馬鮮生差距不小。
基于近30年的線下連鎖零售積累及10年的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,蘇寧已經(jīng)形成一套完整的智慧零售核心能力。張近東介紹,“蘇寧在多年的線下經(jīng)營過程中,已經(jīng)建立起系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的開發(fā)能力,我們也是率先推動新技術(shù)向線下門店大規(guī)模應(yīng)用的零售企業(yè)。”
2017年,蘇寧啟動智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略,逐步形成了前臺全場景零售、中臺智慧零售賦能系統(tǒng)以及后臺智慧零售基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建。同時,蘇寧還將這種能力開放賦能給合作伙伴,以帶動整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
另一方面,發(fā)展線下需要企業(yè)擁有覆蓋全品類、全渠道、全場景的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)交付能力。蘇寧在收購萬達(dá)百貨、家樂福中國后,已經(jīng)建立起了涵蓋家電、3C、快消、百貨等五大商品集團(tuán)的完備供應(yīng)鏈體系。在商品經(jīng)營層面,阿里、京東同樣擁有不俗實(shí)力,但在場景和服務(wù)方面,蘇寧深入各級市場的覆蓋能力更強(qiáng)一些。
過去十年,電商行業(yè)迎來爆發(fā)式發(fā)展,各大電商平臺憑借資本驅(qū)動和野蠻打法,開啟了一個全新的零售時代。而今,隨著互聯(lián)網(wǎng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施,各大巨頭又站在了搶占線下市場的競爭局點(diǎn)。
在各家殊途同歸的布局中,透露出來這樣一個信息:在未來零售戰(zhàn)場,單純線上或線下的比拼已不再是核心競爭點(diǎn),雙線融合的能力才能決定你的競爭格局。
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