云集獲1.2億美金B(yǎng)輪融資
當電商行業(yè)還在為拼多多刷屏的時候，云集已開始崛起。4月23日，位于杭州的云集宣布完成1.2億美金B(yǎng)輪融資。本輪融資由鼎暉投資領投，華興新經(jīng)濟基金等繼續(xù)跟投，泰合資本擔任本輪獨家財務顧問。在宣布投資的同時，這家前期一直低調(diào)潛行的社交電商大幅自我打開，邀請業(yè)內(nèi)人士探訪云集總部、各區(qū)域倉儲、供應商......
至此外界才發(fā)現(xiàn)，不到三年之間，云集已經(jīng)悄然發(fā)展出驚人規(guī)模，在云集上商品日銷售額最高過2.78億元，2017年全年交易額突破100億元，累計納稅超過1.5億元。云集已為300多萬人在社交電商領域提供零售工作機會，相當于線下2000家大型商業(yè)綜合體的商鋪數(shù)，VIP用戶數(shù)突破近3000萬戶，等于澳大利亞全國人口。云集一年所發(fā)出的包裹數(shù)足以讓北上廣深一線城市的所有家庭都收到4次。
云集上一次被關注還是因為去年的傳銷風波，而此次B輪高額融資的完成以及對媒體的內(nèi)部開放，可說從一個側面為云集清洗嫌疑。按官方說法，云集定位于社交電商，“通過云端分享商品供應鏈、物流、IT、客服等資源，致力于讓更多人參與電商交易，并將交易成本降至最低?！倍谌谫Y后，云集創(chuàng)始人兼CEO肖尚略也表示，云集本輪拿到的融資將用于進一步整合上游供應鏈，完善AI大數(shù)據(jù)基礎設施，以及提升各區(qū)域物流倉儲能力，賦能更多社交電商領域中的小微創(chuàng)業(yè)群體，以創(chuàng)造更大的社會價值。
云集是怎么做到的？S2b2c下的電商模式再創(chuàng)新
作為湖畔大學今年的新一期學員，肖尚略深受阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴影響，他借用曾鳴提出的S2b2c來定義云集。曾鳴認為S2b2c將是未來幾年最重要的商業(yè)模式創(chuàng)新，而在肖尚略看來，云集的成功就是典型的基于S2b2c模式的創(chuàng)新。
S2b（Supply chain platform To business）即服務于中小企業(yè)的供應鏈平臺），在曾鳴的定義中，S是一個大的供應（鏈）的平臺，會大幅度提升供應端效率。b是生長在供應平臺上的物種，可能是一位網(wǎng)紅，也可能是一位設計師。一個大平臺對應萬級、十萬級甚至更高萬級的b，而c則是終端消費者。
對于一般人而言，講模式或許過于晦澀，不如從云集是怎樣把一件商品賣到消費者手中進行觀察。在這一角度看，云集就是一個社交電商平臺，在手機上就是一個開店App，云集向店主提供其精選的商品SKU，店主通過自己的社交網(wǎng)絡分享出去，從實現(xiàn)的銷售中獲得收益，在這一過程中，店主要做的只是分享，其他所有的一切都是云集來做，包括商品SKU的精選、與生產(chǎn)方的協(xié)作與博弈、供應鏈協(xié)調(diào)、培訓、內(nèi)容、發(fā)貨物流、收付款、客服、售后......這就是所謂的S2b2c模式，云集就是那個大的S，海量店主就是小b，而S2b2c模式最核心的是S和小b共同服務于終端消費者c。
而云集的核心競爭力就構建在這個位于“云端”的大S上：云集實際上不只是向店主分發(fā)貨品，更關鍵的是能力分發(fā)，云集負責精心搭建商品供應鏈、物流、IT、客服等資源，并通過云端將之分享給店主，店主則只需將商品信息與周圍的消費者銜接（流量眾包）。
所以媒體在參觀云集內(nèi)部的時候，就會發(fā)現(xiàn)這樣的場景：在辦公區(qū)，坐著龐大的買手團隊，這些年輕人被分成諸多小組，負責商品SKU的精選，同時也負責與生產(chǎn)方的對接，如果眼光被認可，他們還可以自己定制生產(chǎn)商品；在杭州的順豐物流園區(qū)，有云集的自營倉，二十四小時不停的將訂單商品發(fā)往全國各地；在安徽，云集則有龐大的客服團隊。
云集目前分別在北京、武漢、無錫、西安、嘉興、杭州和廣州等地建立了近30個自營倉，在合肥打造了客服基地，同時聯(lián)手EMS、順豐和“三通一達”提供當日或隔日達速遞服務。云集有能力在短期內(nèi)發(fā)動接近100個倉同時發(fā)貨，2017年雙12最高峰時，一天184萬單在當天全部發(fā)完。
少SKU策略背后
這種運行狀態(tài)下的云集創(chuàng)新出與阿里、京東完全不同的商業(yè)模式。與兩家電商巨頭相比，在連接海量店家方面，云集與阿里相似，但在商品精選、正品直采和可控物流方面則又有京東的優(yōu)點，而在集兩家特長之外，云集的核心則是精選集成采購和平臺賦能支持。
云集雖然有海量店家，但卻沒有海量SKU，平臺上目前的 3000多 SKU，是由一百多位買手從海量商品中精選出來的，而少SKU戰(zhàn)略，也是云集得以成功的一大關鍵。
少SKU，是出爆款的基礎，在云集模式下，爆款比比皆是，肖尚略舉了最近的一個例子：“4月20日，一塊多錢一個的包子，云集僅半天就銷售了近170萬個?！?，再比如羅萊家紡，這一個品牌在4月20日的12小時內(nèi)共計銷售超過1200多萬元人民幣的產(chǎn)品。
巨大的單品流量不但可以帶動形成整體規(guī)模效應，還可以減少店主的選擇成本，可以緊密與品牌的合作關系，可以提升對商品品質(zhì)的把握程度，可以提高物流運轉效率與可控度。
在少SKU戰(zhàn)略下，云集將每一個品牌當中最有競爭力的SKU挑選出來，制定了“三個500”計劃，即選出500家主流品牌、500家創(chuàng)新品牌、500個優(yōu)質(zhì)工廠，力圖通過與主流品牌的戰(zhàn)略合作、創(chuàng)新品牌的賦能培育、優(yōu)質(zhì)工廠的升級助力，以為消費者提供更豐富多元的、更具性價比的商品和服務。
集合品牌方優(yōu)勢資源，通過互聯(lián)網(wǎng)技術削減店主成本，繼而裨益下游消費群體，被認為是云集迅速做大的基本邏輯。
在云集平臺上，高露潔、歐萊雅、強生、LG、美迪惠爾、瑪麗黛佳、番茄派、伊利、安佳、圣牧、百草味、Swisse、飛利浦、九陽、水星家紡、科沃斯、寶娜斯、瑩特麗、珀萊雅、上美集團等數(shù)十家國內(nèi)外一線品牌占據(jù)主要位置，這也是云集的一大優(yōu)勢。
云集的“反向革命”：重構個人和平臺協(xié)作方式
很顯然，云集迅速崛起的核心是通過產(chǎn)業(yè)鏈賦能和推廣流量的社會眾包，將店主生意成本無限趨降至最低。
但云集的成功并不只是模式的成功，其中還有諸多差異化競爭策略的成功，比如前面提到的少SKU策略，淘寶資深店家出身的肖尚略對電商和目標消費群體了解極為深刻。
按肖尚略的說法，云集之所以能夠獲得快速穩(wěn)健成長，這與云集的目標用戶群體和目標市場密切相關。
比如盯準“寶媽經(jīng)濟”，這不單是因為“寶媽”是母嬰產(chǎn)品的重度消費者，更因為賦閑在家的年輕辣媽本身就有大量兼職時間，有開店的需求。在中國，“寶媽”群體高達5400萬規(guī)模，在云集上，“寶媽”構成最大的店主陣營。
按這一邏輯擴張，云集店主的畫像就比較清晰了，包括年輕辣媽、傳統(tǒng)零售渠道從業(yè)者、以及其他擁有兼職時間的社會人群都是潛在的云集用戶，兩年多時間內(nèi)，云集“匯集”了300多萬位店主，并為他們額外提供了工作機會。按云集CEO肖尚略預計，上述目標群體，在中國仍有七八千萬人規(guī)模。這些群體連接著數(shù)以億計的消費群體，市場規(guī)模潛力巨大。
在投資云集前，鼎暉投資合伙人、董事總經(jīng)理應偉對云集做了大量盡職調(diào)查后，他看好云集之處在于，如果說前兩大電商平臺革了十萬條商業(yè)街的命，那么云集恰恰是一種反向革命。那些在十萬條商業(yè)街失去機會和競爭力的普通導購員，通過云集這樣的平臺獲得了新的職業(yè)機會。
關于云集，肖尚略還為之定位了一個特性：會員電商。在肖尚略看來，云集上的店主絕大多數(shù)都不是專職店主，而是以兼職為主，甚至很多人其用戶角色成分大于店主角色。由于云集的SKU精選策略，使店主沉浸于云集上的購買體驗中，300萬店主本身就構成云集的巨大固定用戶群，消費了云集約一半的商品。
所以，至此云集的模式與發(fā)展路線圖就比較清晰了，說到底，云集創(chuàng)新模式的本質(zhì)就是通過重構個人和平臺協(xié)作的方式，建立了一種全新的去公司化、去中心化的商業(yè)模式，在這一模式之下，云集通過精選式采購和平臺化支持向個人店主賦能，云集負責的是產(chǎn)業(yè)鏈賦能，而店主則負責推廣流量的社會眾包，在這一合作下，最終的表現(xiàn)是店主就業(yè)成本的大幅降低，與商品性價比的大幅提升。
未來，隨著店主與VIP用戶的數(shù)量的增加，云集的擴張之路有很多條，比如品類擴張，繼續(xù)推動國內(nèi)外知名品牌的入駐，新增旅游、汽車、教育等全新品類，完善整個業(yè)務生態(tài)鏈，滿足消費者的一站式購物需求；比如會員電商，千萬店主就是千萬會員，這本身就是一個消費閉環(huán)；比如發(fā)展C2M模式......
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