3000億信用卡帝國Capital One是怎樣煉成的？

在虛擬的世界里，輸入指令，機器對象經(jīng)過大量復雜的運算，根據(jù)對話和問題給予反應，工程師根據(jù)這些反應修改參數(shù)和設(shè)置，不斷優(yōu)化。

與此同時，在真實的世界里，收集、儲存大量目標對象數(shù)據(jù)，再將這些數(shù)據(jù)用于虛擬世界的優(yōu)化，而最終輸出的結(jié)果仍是運用在現(xiàn)實世界里的目標對象身上。

這是熱門美劇《西部世界》（Westworld）里開發(fā)建設(shè)機器人樂園的德洛斯公司（Delos）的商業(yè)行為模式。

對于德洛斯公司來說，游客的真實數(shù)據(jù)是最寶貴的資產(chǎn)，盡可能地收集這些數(shù)據(jù)并進行深入的分析是公司的目標和生存之道。

現(xiàn)實中，同樣存在著一間如德洛斯公司般以客戶數(shù)據(jù)為生命線，不停測試和進行機器學習的企業(yè)。那就是美國知名銀行Capital One（第一資本集團）。

1988年，聯(lián)合創(chuàng)始人理查德·D·費爾班克（Richard D. Fairbank）與奈杰爾·W·莫里斯（Nigel W. Morris）創(chuàng)立了Capital One的前身——美國弗吉尼亞州地方銀行Signet Bank的信用卡部門。在此之前，兩人均無銀行業(yè)背景。

但在短短的20多年時間里，Capital One就以豐富、極具創(chuàng)造性的信用卡產(chǎn)品在銀行業(yè)闖出一片天，并將業(yè)務拓展至汽車貸和消費貸等多個領(lǐng)域，晉升為全球最大的信用卡發(fā)行商、消費金融服務供應商和世界500強之一，市值高達約438億美元。

Capital One崛起的背后是創(chuàng)始人對創(chuàng)新的熱情，對數(shù)據(jù)的癡迷和對科技的信奉。

01

回顧Capital One的發(fā)展史，“引誘利率”（teaser rate）和“信用卡余額代償”（balance transfer）兩大創(chuàng)新功能的出現(xiàn)功不可沒，是Capital One得以崛起的基石。

時間回到上世紀80年代中。斯坦福畢業(yè)的費爾班克認為美國的信用卡行業(yè)并沒有得到充分的發(fā)展。他找來時任咨詢師的莫里斯希望共同構(gòu)建一種打破行業(yè)界限、更科學的銀行卡營銷方式。他們計劃利用一套融合了營銷、信貸、風控、營運及科技等多個領(lǐng)域知識的決策體系，允許信用卡發(fā)行機構(gòu)對產(chǎn)品及定價進行調(diào)整。

兩人向美國20多家零售銀行推銷他們的想法，但最終只有Signet Bank接受了他們的提議并放手讓他們?nèi)嵤?。費爾班克和莫里斯主導的信用卡革命正式拉開帷幕。

后來，費爾班克回憶，那時他們“警告”Signet Bank稱，他們所要做的是“推倒重來，打造一間完全不同的公司”?！拔覀儽仨殑?chuàng)造一種非等級式并顛覆一切的文化”。費爾班克說。

兩人的顛覆始于信用卡利率。

費爾班克和莫里斯首先推出了“引誘利率”。所謂“引誘利率”指的是金融機構(gòu)提供的一種相對較低的暫時性利率，客戶在一定期限內(nèi)可享受比較優(yōu)惠的利率和其他權(quán)益。簡單地說，就是用低利率的甜頭吸引其他機構(gòu)的信用卡用戶轉(zhuǎn)投Signet Bank。在此之后，銀行銷售人員就會向用戶推銷費爾班克和莫里斯的第二項“創(chuàng)舉——”信用卡余額代償服務。

信用卡余額代償是一種跨機構(gòu)式的信用卡分期還款方式。持卡人在無法一次性還清信用卡賬單時，并不選擇常用的銀行分期還款的方式，而是通過在第三方機構(gòu)申請利率較低的貸款來支付賬單，再按約定的利率和期數(shù)還款給第三方機構(gòu)。

彼時，幾乎所有信用卡產(chǎn)品的利率都固定在19.8%的標準年利率，優(yōu)惠和獎勵也大同小異，以致發(fā)行機構(gòu)相互之間均難以獲得競爭優(yōu)勢，但費爾班克和莫里斯推出的余額代償產(chǎn)品利率最低可達9.8%。這對信用卡用戶，尤其是那些原來不得不依靠銀行分期還款的用戶來說無疑具有致命的吸引力。

比起能一次性還清賬單以致無法產(chǎn)生利息收入的高收入用戶和逾期無法還款導致壞賬的垃圾用戶，不得不進行賬單分期卻總能穩(wěn)定還款的中間用戶才是信用卡業(yè)務的優(yōu)質(zhì)客戶，因為他們讓發(fā)行機構(gòu)既能賺到利息和手續(xù)費又不用擔心誘發(fā)壞賬。

在費爾班克和莫里斯兩人主導的信用卡改革之前，這類數(shù)量龐大的人群猶如豐富的地下資源，寶貴卻缺乏開采。引誘利率和信用卡余額代償用價格上的優(yōu)惠充分釋放了他們的消費力。此外，這兩項創(chuàng)新舉措也讓發(fā)行機構(gòu)挖掘出那些通常難以獲得信用卡的消費者和只是輕微違約客戶的潛力。

新的藍海市場由此開啟。隨著余額代償業(yè)務日益火爆，花旗等其他知名銀行迅速跟進Signet的模式，停滯已久的信用卡行業(yè)迎來了新一輪的爆發(fā)，美國消費者的郵箱開始被各式信用卡宣傳單張所塞滿。

美聯(lián)社資深商業(yè)記者伯納德·康登（Bernard Condon）曾在《福布斯》的一篇文章里指出，“莫里斯與費爾班克的天才之處在于深入所謂的優(yōu)質(zhì)客戶的消費行為及生活方式，發(fā)掘出商機，然后基于不同的風險程度提供相應的利率待遇?！?/p>

1994年，Signet Bank將信用卡部門獨立出來。新成立的公司命名為Oakstone Financial Corporation，由費爾班克擔任CEO。同年，Oakstone成功以每股16美元的價格進行IPO，并于1995年正式改名為今日我們所熟知的Capital One Financial Corporate。

但是，隨著越來越多機構(gòu)采用與Capital One類似的策略吸引系客戶，如何留住客戶成為了Capital One新的挑戰(zhàn)。再一次，Capital One依靠強大的創(chuàng)新能力和培訓到位的市場人員取得領(lǐng)先。

費爾班克曾總結(jié)過Capital One與其他企業(yè)的三大不同點：首先，Capital One認為每一次（與客戶的）互動都是一次銷售機會；其次，業(yè)務的實現(xiàn)應依靠信息化戰(zhàn)略（information-based strategy, IBS），賣什么和如何賣由數(shù)據(jù)決定；最后，Capital One銷售的產(chǎn)品必須物有所值。

Capital One 的“客戶維系專家”（retention specialist）最能體現(xiàn)上述三大特點。客戶維系專家每日需要處理無數(shù)的用戶來電，其中不少是要求關(guān)閉賬戶。對于Capital One來說，這恰恰是互動的開始而非結(jié)束?？蛻艟S系專家會通過這個機會提供更優(yōu)惠的利息條件以挽留用戶，或者建議用戶選擇其他產(chǎn)品作為替代。

此外，與單純解答問題或進行銷售的客服不同，Capital One賦予客戶專家一定的決策權(quán)，而這種超越常規(guī)的自由可以釋放無限的可能。

《福布斯》曾分享過一個案例。一位剛分手并被趕出同居公寓的年輕女士在為新居購買家具時發(fā)現(xiàn)信用卡被拒，隨即致電Capital One，敘述了自己悲慘的遭遇。負責接線的客戶專家不但重新激活了她的信用卡，還為這位女士免費安排了度假的機票和酒店，并奉上獻花作為安慰。這個案例為Capital One吸引了大量媒體注意力，還因此上了美國知名脫口秀節(jié)目“艾倫秀”（Ellen Show），獲得的曝光率與品牌宣傳已遠超機票和酒店花費，不失為一場成功的營銷。

費爾班克說：“我們所做的是制造一臺創(chuàng)新機器……這不僅僅是信用卡策略，這是可以運用到各種商業(yè)上的營銷革命。”

隨著Capital One規(guī)模的擴大，信用卡業(yè)務的壞賬率也在上升。壞賬率的上升導致其股票價格陷入波動。但是，一些分析師看到了Capital One采用的IBS具有的巨大潛力：IBS不僅能用于信用卡方業(yè)務，還可以用于其他一系列更廣闊的金融產(chǎn)品與服務上面，這足以讓Capital One克服存在的問題，并走在其他技術(shù)落后、業(yè)務單一的企業(yè)之前。

這些分析師的看法是正確的。

1996年，Capital One開始從單純的利率優(yōu)惠轉(zhuǎn)向新的業(yè)務模式。譬如，推出押金信用卡（secured card），要求記錄不良的客戶必須先存入押金才能獲得信貸。這樣的革新措施幫助Capital One將壞賬率控制在一個較低的水平。

與此同時，Capital One的確也沒有將自己局限在信用卡業(yè)務上。

還是1996年，Capital One設(shè)立金融服務公司Capital One FSB，提供消費貸款服務。這為Capital One拓展其他金融業(yè)務，如汽車分期貸款和房貸，奠定了基礎(chǔ)。當年，Capital One還進軍了英國及加拿大市場，首次開拓國際業(yè)務。

1998年，憑借獨立以來每年超過20%的資產(chǎn)收益率，Capital One的股價首次突破100美元，最終得以被納入標普500指數(shù)。

至此，Capital One的金融帝國正式崛起。

02

不少有關(guān)Capital One的分析都會提到一點，那就是比起金融機構(gòu)，Capital One的運作方式更像是一間互聯(lián)網(wǎng)公司。

事實上，Capital One對技術(shù)研發(fā)的重視和對產(chǎn)品迭代速度的追求的確不亞于一間互聯(lián)網(wǎng)公司。大數(shù)據(jù)、算法、人工智能、深度學習，這些互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的安身立命之本，對于Capital One來說一點也不陌生。

在發(fā)展過程中，Capital One并非總是先驅(qū)者。比如，在其他信用卡發(fā)行商積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時候，Capital One就沒有及時跟進。但費爾班克和莫里斯相信，一旦他們決定了要行動， Capital One的創(chuàng)新文化能助其后來居上并趕超先行者。

兩人的自信來自于數(shù)據(jù)化的決策過程。費爾班克的父親是一位物理學家。因此，費爾班克對數(shù)據(jù)和技術(shù)有著天然的“迷信”，喜歡用科學研究的方式解決問題。這也是為什么Capital One對IBS推崇至極。

Capital One的成功是建立在對數(shù)據(jù)的充分挖掘上。對于費爾班克和莫里斯兩人來說，信用卡業(yè)務是一項有關(guān)信息技術(shù)的大規(guī)模實驗。

費爾班克曾說過：“信用卡不是一項銀行業(yè)務，而是信息流?！?“當我們開設(shè)這間公司的時候，我們看到了兩個革命性的機遇：我們可以利用科學的方式來幫助我們進行決策，我們也可以用信息技術(shù)協(xié)助我們提供大規(guī)模的定制化服務。”

在這樣的信念驅(qū)動下，Capital One的使命被定義為以適當?shù)膬r格在恰當?shù)臅r間向精準的客戶推出合適的產(chǎn)品，而實現(xiàn)這個使命的方式就是不停地測試、學習和創(chuàng)新，即當下備受追捧的“測試并學習”（Test and Learn）策略。

在費爾班克和莫里斯兩人的領(lǐng)導下，Capital One建立了一套完整的“測試并學習”流程：構(gòu)想產(chǎn)品，獲取數(shù)據(jù)，進行測試，調(diào)整方案，盡快發(fā)布。簡而言之，就是用一種科學研究的方式設(shè)計金融產(chǎn)品。

Capital One每年都會進行數(shù)以萬計的測試。測試對象包括產(chǎn)品設(shè)計、營銷方式、市場潛力和商業(yè)模式等。每項測試下面通常還包括多項子測試。這些測試是確保實現(xiàn)“以適當?shù)膬r格在恰當?shù)臅r間向精準的客戶推出合適的產(chǎn)品”的前提。

基于測試結(jié)果，Capital One發(fā)行過數(shù)以千計不同類型的信用卡，每一種的還款期限、還款要求和優(yōu)惠力度均不一樣，甚至連賬單的呈現(xiàn)方式都可能各不相同。一些客戶的信用卡上印有加拿大麋鹿的圖案，另一些則可能是富士山和日本地圖。每一位客戶都從Capital One獲得了獨一無二的服務體驗。

高強度測試的另一個結(jié)果是Capital One能預測自身和客戶決策行為可能產(chǎn)生的后果，從而采取相應的措施，占據(jù)先機。

《西部世界》里，不同的游客行為會引發(fā)機器人“接待員”不同的反應，從而觸發(fā)不同的故事線。這些反應并非隨機產(chǎn)生，而是建立在大量真實游客的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。游客在樂園里的每一個可能的抉擇早已被預測、記錄、分析和編程。

Capital One的測試機制亦是如此。比如，Capital One會向客戶寄送分別裝在藍色信封和白色信封的郵件，每一種信封的投遞對象是根據(jù)數(shù)據(jù)測試結(jié)果確定的，并且Capital One能預測到他們收到信件后的反應。又比如，Capital One會向撥打服務熱線的客戶進行產(chǎn)品推銷，因為測試顯示客戶在主動呼叫Capital One時，而非Capital One給他們打電話時更愿意購買產(chǎn)品。

完善的“測試并學習”機制也使得Capital One能更好地進行風險管理。在成立之初，Capital One的壞賬率一度高于業(yè)界平均水平，但憑借著不斷的壞賬率測試，公司逐漸篩選出高風險的客戶，并相應調(diào)整產(chǎn)品內(nèi)容，最終將壞賬率控制在一個較低的水平。

目前，Capital One正發(fā)力于機器學習。在Capital One軟件工程副總裁桑迪普·蘇德（Sandeep Sood）看來，機器學習不過是一種更先進、更快捷的數(shù)據(jù)挖掘方式。

蘇德的團隊專注于點擊流數(shù)據(jù)（人們在Capital One官網(wǎng)上瀏覽的內(nèi)容及采取的行動）的分析，擁有一套基于客戶即時行為利用機器學習為每位瀏覽公司網(wǎng)頁的客戶定制內(nèi)容的方案機制。

在這套機制下，回饋卡（reward card）客戶看到的內(nèi)容與儲蓄賬戶客戶看到的內(nèi)容截然不同；如果某位客戶在輸入社保等本應脫口而出的信息時耗時較長，這位客戶就會被系統(tǒng)標記并需要回答額外的問題。

蘇德希望機器學習未來能賦予企業(yè)系統(tǒng)更大的靈活性，從而縮短服務響應時間，提供更及時的服務反饋，這樣公司才能在營銷或其他方面更快速地做出決策，與客戶的即時反應保持同步。

在Capital One看來，高速反應是保持公司立于不敗之地的重要競爭優(yōu)勢。

03

從一間初創(chuàng)企業(yè)壯大成業(yè)界領(lǐng)先者后，為了保持穩(wěn)定的增長，Capital One除了發(fā)展自身技術(shù)和業(yè)務外，也開始了收購兼并的歷程。

2005年，Capital One通過收購Hibernia National Bank開始進軍零售銀行業(yè)務。2012年，Capital One收購ING Direct，從而躋身于全美最大的直銷銀行。同一年，它還收購了匯豐銀行的美國信用卡業(yè)務。這筆交易使其成為繼摩根大通和美國銀行之后的全美第三大信用卡發(fā)行商。此外，Capital One還曾收購多間貸款機構(gòu)以增加自身的信貸資產(chǎn)組合。

收購交易還助Capital One快速進入新的領(lǐng)域，建立多元化的業(yè)務。Capital One 分別于1998年和2001年收購Summit Acceptance Corp.與美國最大的在線汽車貸款服務商PeopleFirst Finance LLC等企業(yè)。2003年，這些企業(yè)被整合成Capital One Auto Finance Corporation，專注于汽車貸款服務。現(xiàn)在，Capital One已是美國前五大的汽車金融服務商。

通過收購及投資相關(guān)金融機構(gòu)，Capital One還成功開拓了醫(yī)療保健和能源等行業(yè)的融資和貸款服務。

作為一間極其強調(diào)技術(shù)作用的公司，除了金融機構(gòu)，Capital One的收購對象還包括基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的商業(yè)名錄公司Bundle和用戶體驗設(shè)計咨詢公司Adaptive Path等科技企業(yè)。這些企業(yè)帶來的技術(shù)讓Capital One的數(shù)據(jù)分析和處理能力更上一層樓。

目前，Capital One已是美國十大銀行之一。由于金融危機后美國對“大到不能倒”（too-big-to-fail）銀行進行監(jiān)管限制，其進行收購交易的難度變大。但是，如果遇到合適的收購對象，特別是借貸機構(gòu)和科技公司，相信Capital One是不會避而遠之的。

另一方面，即使收購交易受限，Capital One也并沒有坐以待斃，依然積極尋求可能的合作機會。今年7月，Capital One就與全球最大的連鎖超市沃爾瑪達成合作，成為沃爾瑪?shù)拈L期信用卡合作伙伴。Capital One還與互聯(lián)網(wǎng)巨頭亞馬遜保持緊密合作關(guān)系，充分利用亞馬遜的云服務平臺AWS和智能語音助手Alexa開發(fā)新服務。

04

作為全球第二大經(jīng)濟體和互聯(lián)網(wǎng)獨角獸最多的國家之一，中國是否也會出現(xiàn)Capital One般的金融傳奇?

Capital One的崛起建立在信用卡革命之上。雖已發(fā)展成多元化經(jīng)營的金融帝國，但信用卡業(yè)務仍是Capital One的頂梁柱，公司超過一半的營收來仍自信用卡業(yè)務。

信用卡在中國開始呈現(xiàn)爆發(fā)式發(fā)展。

根據(jù)中國支付清算協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2018年二季度末我國信用卡人均持卡量為0.46張，而2016年美國信用卡人均持卡量已達3.16張；2017年底中國信用卡應償信貸總額占金融機構(gòu)境內(nèi)總貸款的4.55%，而同期美國為11.41%。

哪怕是費爾班克和莫里斯初創(chuàng)Signet Bank信用卡部門的上世紀80年代末，美國過半的家庭也已擁有信用卡。

中國擁有巨大的市場空間。

汽車貸和消費貸同為Capital One業(yè)務的重要組成部分。但在中國近月來汽車銷量下滑，居民消費整體低迷。此外，這些業(yè)務一直存在著過度借貸、信貸流向不清等亂象，促使監(jiān)管部門不得不收緊相關(guān)政策，而近年來在中國，無論是金融還是互聯(lián)網(wǎng)，最大的風險就是監(jiān)管風險。

孕育本土“Capital One”的“土壤”擁有，在互聯(lián)網(wǎng)上肆意生長，如借唄，京東白條等互聯(lián)網(wǎng)信用產(chǎn)品。

而技術(shù)革新，是另外一個維度。

如上文所述，數(shù)據(jù)挖掘和人工智能在Capital One的興起與發(fā)展過程中舉足輕重，而在Capital One人工智能設(shè)計主管斯蒂芬妮·海伊（Steph Hay）眼中，人工智能最大的挑戰(zhàn)來自于語境（context）,即設(shè)計與科技的交集。對她來說，這些挑戰(zhàn)就像鐘擺，在利用公司海量數(shù)據(jù)集進行研究與微觀層面觀察個體和銀行之間的互動兩方面永不停息地雙向運動著。

對中國的同業(yè)者來說，還需先應對另一大挑戰(zhàn)，那就是“鐘擺”的一端——數(shù)據(jù)。

當下中國征信系統(tǒng)的建設(shè)并不完善，存在著覆蓋面與公信力不足、信息碎片化、數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一標準、數(shù)據(jù)庫建設(shè)滯后、貸款人逾期成本低下等諸多問題。

由于缺乏個人和機構(gòu)的完整征信記錄，信貸機構(gòu)常常難以對用戶做出準確的評估，貸款發(fā)放的效率及效果受損。

這不僅影響了信貸機構(gòu)的風控管理，也為一些不正規(guī)的民間信貸機構(gòu)提供了生存的空間，而這些機構(gòu)的活動往往會加劇金融風險，反過來又促使監(jiān)管層收緊政策，行業(yè)活力受到遏制。

當然，不足的現(xiàn)狀也意味著無限的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

任何行業(yè)的發(fā)展前提都是擁有充足的專業(yè)人才,而Capital One無意中成為了中國互聯(lián)網(wǎng)金融人才的搖籃?，F(xiàn)在，國內(nèi)有一群人被稱為“第一黑幫”，他們都是從Capital One歸國的金融和技術(shù)精英。

百度金融副總裁黃爽，拍拍貸首席風險官章峰，融360聯(lián)合創(chuàng)始人葉大清，量化派創(chuàng)始人兼總經(jīng)理周灝，馬上消費金融首席數(shù)據(jù)官劉志軍，明特量化創(chuàng)始人李英浩，趣店集團首席風險官粘旻環(huán)，中騰信總經(jīng)理曾霖，天創(chuàng)信用首席風險官張宇……

這是廣為流傳的“第一黑幫”成員名單。他們?yōu)橹袊鴰砹薈apital One的理念和運營模式，為行業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。與此同時，監(jiān)管政策的改變也為本土“Capital One”的出現(xiàn)提供了契機。

銀保監(jiān)會8月時下發(fā)通知，要求積極發(fā)展消費金融，適應多樣化、多層次消費需求，提供和改進差異化金融產(chǎn)品與服務，支持發(fā)展消費信貸，創(chuàng)新金融服務方式。

中國人民大學重陽金融研究院高級研究員董希淼特別指出，與之前的政策措施相比，“積極發(fā)展消費金融”是比較值得注意的信號。

此外，隨著新零售和互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，銀行機構(gòu)都將信用卡業(yè)務視為新的發(fā)展重點。央行數(shù)據(jù)顯示，截止到2018年二季度，國內(nèi)信用卡總發(fā)卡量達到6.38億張，較上一年同期新增總計1.18億張，同比增長22.7%；

信用卡業(yè)務的增長刺激涌現(xiàn)出一批嘗試復制Capital One模式的金融科技公司，如維信金科、小贏科技、薩摩耶金服、中騰信等，開始引入信用卡余額代償?shù)葮I(yè)務，并發(fā)展迅猛。

以維信金科為例，其信用卡余額代償產(chǎn)品放貸量連年走高，貸款發(fā)放額占比從2015年和2016年的5.1%和43.3%上升到2017年的57.7%，貸款金額高達141.69億元。

另外，51信用卡另辟蹊徑，圍繞信用卡綜合生態(tài)服務，提供信用卡管理、還款，與銀行合作信用卡辦卡等獲得過億用戶，通過為用戶建立信用體系向信貸拓展，構(gòu)建信用金融生態(tài)。

值得注意的是，目前這些公司的余額代償業(yè)務主要分為兩種模式：P2P模式和助貸模式。無論哪一種模式都與存在著陷入“次貸人群-高壞賬率-高風險偏好資金-高資金成本-高借款成本-更次級借貸人群的逆向選擇循環(huán)中”的可能。

如果發(fā)生大規(guī)模壞賬，企業(yè)就有倒閉的危險。

雖然與Capital One一樣，中國的金融科技公司也相當注重科研與風控技，技術(shù)的研發(fā)耗時耗力，開支巨大，對于初創(chuàng)公司來說是巨大的資金挑戰(zhàn)。

如果測試體系和風控管理不到位，金融機構(gòu)無法實現(xiàn)像Capital One那樣“以適當?shù)膬r格在恰當?shù)臅r間向精準的客戶推出合適的產(chǎn)品”，最終的結(jié)果必然是壞賬率上升。

事實上，由于缺乏優(yōu)良的資產(chǎn)端和有力的風控措施，國內(nèi)信用卡代償業(yè)務壞賬率高達8%-12%。相比之下，Capital One的壞賬率僅有4%左右。

Capital One文化的核心是創(chuàng)新，顯然目前中國的同業(yè)者仍只是處于直接學習模仿階段，目前重大創(chuàng)新尚待觀察。

未來如何能在掌握Capital One以創(chuàng)新和科技驅(qū)動發(fā)展的企業(yè)文化的同時改造其模式使之更適應中國的經(jīng)濟狀況、監(jiān)管要求和用戶需求是中國金融機構(gòu)需要思考的問題。

而實際上，中國本土的金融科技公司，與互聯(lián)網(wǎng)碰撞，誕生出更多新玩法。

中國本土會裂變出新的物種。

生成海報

免責聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，應及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細侵權(quán)或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。